【推荐】反败为胜
本书为免费电子图书，版权属于作者施小川和刘黎明。本书分中文简体GB和中文繁体BIG5两种版本，您可以到“E书时空”免费下载。美国企业界著名的失败者名单
威廉·雅智（William Agee）57岁
缺点：妙想天开，不设实际
当年：他首先搞毁了班迪斯（bendix），然后又轻率地押注在摩里逊·洛特臣（Morrison Knudsen）上，将其股票价格从1988年的每股44美元，拖跨至二月他被踢走时的每股10美元。摩里逊（MK）会成为历史陈迹吗？
现在；与妻子正在享受阳光与海滩。其妻亦曾被指责利用公司职权获取利益。
富兰克·罗伦佐（Frank Lorenzo）55岁
缺点：被工会藐视，思想僵化而粗率
当年：在其事业生涯中，似乎一直摆脱不了"破产"的命运。首先是东方（Eastern），然后是洲际（Continental），他更曾经尝试废止工会与洲际间的协定，开罪了不少人。1990年，就在他将洲际卖掉之后四个月，洲际再度宣布破产。
现在：法院与
OT达成协议，裁定罗伦佐新办的公司并不适合经营航空公司。
约翰·亚格斯（John Akets）60岁
缺点：没有眼光，也缺乏革命热诚
当年：亏损了50亿美元，只得在1992年结束他在IBM八年的行政总裁生涯。他与好几位IBM的前辈或后来者一样，始终未能将IBM从停滞不前的大型主电脑业务中解放出来，始终无法把整个IBM文化连根拔起，来个大革命。
现在：本计划注资于富兰克·罗伦佐刚刚建立的ATX航空公司，及至
OT和法院干预才停止此合作关系。
约翰·根佛兰德（John Gutfreund）65岁
缺点：心术不正
当年：1991年，这位"所罗门兄弟"的行政总裁花了四个月的时间，向有关当局解释公司以不法手段竞投政府证券的事。结果，他终生都要被摒诸于证券业务的门外。
现在：刚在一宗向所罗门兄弟公司要求5,500万美元赔偿的诉讼中败诉。"我对这公司可算是贡献良多。"他不平道。
依凡·博斯基（Ivan Boesky）58岁
缺点：坚信自己的座右铭：贪婪是健康的
当年：与
rexel Burnham Lambert以一种秘密及可疑的合作方式进行内部买卖活动，后来他被送进监狱关了两年，还付出了一亿美元作为罚款和赔款。
现在：他在1993年声称自己一贫如洗，从前妻手中赢到了2,000万美元的离婚赡养费；从此在欧洲及加州的报章上销声匿迹。
罗伯·甘皮奥（Robert Campeau）71岁
缺点：过度浪费
当年：这位物业及零售界的大亨以100亿美元买入 Alliedan Federate
百货公司，随之而来的却是一遢糊涂的财政状况。这些债务使他于1990年破产。
现在：在德国展开新生活，正计划在柏林附近兴建高级住宅。某报章曾这样警告说："小心，'破产先生'来了。"
保罗·卡沙云（Paul Kazarian）39岁
缺点：缺乏人情味
当年：他接近破产，远离了合伙人及雇员。董事会于1993年决定将他辞退，理由是他"反复无常及任意妄为"，然而卡沙云一直对此表示否认。
现在：像一条游弋着的鲨鱼，他现在在一间消费品公司工作——Borden，就是这条"鲨鱼"游去的地方。
迈克尔·卡本特（Michael Carpenter）48岁
缺点：管理技巧马虎而松懈
当年：通用电器（GE）的老板杰克·威尔舒（Jack Welch）把这位行政总裁辞退时，他从虚报利润中搜刮了三亿五千万美元。
现在：现为旅行家人寿保险（Travelers Life Insuranc）行政总裁；拯救他的正是旅行家集团的行政总裁山福特·威尔（Sanford Weill）。其实，威尔似乎也有资格名列我们的"失败者名单"：他曾经千方百计想当上美国运通银行（AmericanExpress）和美国银行（Bank America）的行政总裁，俱事与愿违。
罗斯·强生（Ross johnson）63岁
缺点：专门推销差劲的念头
当年：身为RJR纳比斯高（Nabisco）的行政总裁，他浪费了四亿美元在无烟香烟之上。他曾以170亿美元的标价提出收购该公司，展开了一场收购战，最后败在KKR公司手上。
现在：加拿大空气过滤器公司Bionaire的主席。公司的股东正埋怨公司在管理及行政方面花了过多的费用。 美国企业界著名的反败为胜者名单
富兰克·比安迪（Frank Biondi）50岁
缺点：与老板尼克·尼克拉斯（Nick Nicholas）发生冲突
当年：作为HBO的行政总裁，他在一次企业斗争中受到挫败，结果被逼在原装制作的节目编排及电影独家播影权上花上大量金钱。
现在：现任Viacom的行政总裁。Viacom是继派拉蒙及布洛克布斯特(Blockbuster)之后全世界最大的娱乐事业公司。
史提芬·约伯斯（steven Jobs）40岁
缺点：放纵，过度信任自己的明星效应
当年：十年前，他在苹果电脑公司与约翰·肖利（John Sculey）进行的权力斗争，结果被挤出局。当时，他创办的新公司NeXt还处于起步阶段，仍在挣扎求全。
现在： NeXT最终成为一间专针对市场空隙的软件供应商。他的Pixar数码工作室，与和路迪土尼合作摄制了全电脑三维动画电影《反斗奇兵》（Toy Story），一鸣惊人，业内一致赞好。
肯尼夫·奥尔林（Kenneth Olsen）69岁
缺点：冥顽不灵
当年：数码器材公司（Dggital Enuipment's）的创办人及行政总裁，他像一只在"牛市"中吵闹着的"熊"，未能适应市场上对桌面电脑的需求。1992年，该公司亏损了28亿美元，就把他从总裁位置上拉了下来。现在：他现在是几间大公司的总监，包括福特及宝丽来，也向几间小型科技公司提供顾问意见。
罗杰·史密夫（Roger Smith）69岁
缺点：不了解汽车，也不了解人当年：1990年退休时的位置是行政总裁。在他的决定下GM在美国市场的占有率从先前的46％缩减为36％。他在高科技的领域上花了数以十亿计的价钱。
现在：他在Citicorp、强生、百事可乐以及国际纸业(Internationan Paper）的董事局皆稳占一席位。
瑟尔兹奥·施曼（Sergio Zyman）49岁
缺点：吊儿郎当，太热爱冒险
当年，施曼在"可口可乐"身居要职，为了夺回20年来被百事可乐——百事可乐为其前雇主——所侵蚀掉的市场，坚持可口可乐应该彻底摆脱98年来未尝变过的味道，毅然推出"新可口可乐"。结果，新口味推出79日之后便回复旧味道，而施曼从此过了七年销声匿迹的顾问生涯。1993年，施曼重返可口可乐公司，自信心和职街都比前提高了。将施曼召回的正是可口可乐的行政总裁罗伯图·戈祖塔（RobertoGoizueta）。
"瑟尔兹奥正是我们求变的产物，"戈祖塔说："只有在前进中才会跌倒。"不跌几回，又如何前进？
安妮·布兰葵丝（Anne Busquest）46岁
缺点：信心崩溃
1991年，安妮·布丝葵丝是奥添马信用卡公司的总经理，她的五名下属竟被发现刻意隐瞒2,40O万美元的损失，布丝葵丝实在难辞其咎，只好离职。经此一役，她的自我形象变得非常低落；当美国运通邀请她负责"抢救"货物售卖的业务时，她差点因为信心不足而放弃了。
幸好，她结果没有拒绝这份差事——有关部门在两年内转亏为盈。更重要的是，她在挑战中重拾了自信。
历克·米勒(Rick Miller)53岁
缺点：准备不足，毅然上任
1989年，"王安研究室"（Wang Laboratories）聘用历克帮助公司脱离破产边沿，米勒欣然上任，未尝预料到自己会失败。然而，电脑业比他想象中更凶险。三年后米勒四然离开了。为了考验自己的勇气，他决定要征服"华盛顿的珠穆朗玛峰"——AT＆T。
现在，米勒终于翻过身来，当上AT＆T的财政总监，在事业上再创高峰。
迈克尔·邦锡（Michael Bozic）54岁
缺点：化柔寡断，墨守成规
1990年，他失去了西雅斯集团（Sears Merchandise Gorup）行政总裁的职位；他担任这职位已有28年之久。他与西雅斯一样，被批评为优柔寡断，墨守成规以及反应迟缓。
后来，他成为希尔斯百货公司（Hills Stores）的行政总裁，而且被广泛认为是个决断、有劲的行政总裁，前后可谓判若两人。
邦锡进行了一轮大刀阔斧的改革功夫，包括裁减一半管理层的冗员，关掉63间亏蚀的分店，再重新整顿其余150间分店。
今天，希尔斯在业内与WalMart并驾齐驱。"在濒临破产的处境，人会为了一个目标而振作起来，"邦席解释道："一个人的才干能否发挥，端视乎他能否'振作'。" 第一章 狂傲不羁 曲高和寡
——苹果电脑公司是如何走向困境的
一个创业仅五年的公司，一下子跃居全美五百家最大公司之列，而五年前，连它自己在露面时也因弱小而羞红了脸。然而，若干年后，一个如此辉煌的典范，竟在市场大潮中被击得东倒西歪。
一 狂傲不羁的创造者
大红大紫的苹果公司受够了市场的宠爱和舆论的吹捧，他们陶醉在成功的喜悦之中。这喜悦是如此过分，以致于他们开始骄傲起来了。也许确实有骄傲的资本，苹果公司后来愈发变成市场上的专利者，忽略顾客，只顾自己的技术水平，苹果成了狂傲的"典范"。乔布斯和他的创业伙伴，共同播下的这个狂妄的火种，为苹果公司的继续发展设置了重重的阻碍。1985年以后，苹果公司逐年放慢了前进的步伐，乔布斯也因为自己的专横经营作风被逐出了苹果公司，苹果自此频频易主。公司内外都开始纷传苹果正在寻找收养者，期望在他人卵翼下渡过以后的奋战岁月。直到1995年12月，舆论还在宣传苹果是否过继给蓝色巨人IBM或者被太阳公司收养。
在竞争激烈的商品市场里博斗，就象在汹涌澎湃的大海里逆风航行一样，不进则退。今天的繁荣保不住明天的成功。谁不居安思危，不断推出新产品，谁就会被对手赶上、超过，甚至被商品市场的大海所吞噬、埋葬。但是乔布斯没有注意到这一真理，他忽略了"任何一个电脑企业每年都从零起步"这一道理。
乔布斯沉醉在七十年代末期苹果公司的辉煌之中。他深信自己找到了成功的法宝，"那就是结合革命性的科技和销售技巧，来实现个人电脑走进千家万户的理想。这本身就是叛逆性和革命性的想法，因为在七十年代中后期，没有几个人能拥有一台电脑，就算想也办不到。他却用他的大胆和睿智，彻底地改变了电脑两个字的含义。这是他自豪的资本。
二十多年来，电脑都是为大机构而制造，一般大众沾不上边。因此，苹果电脑成了革命性的产品。这种个人化的作法使苹果独一无二。而且苹果电脑推出的时间恰到好处，七十年代末期美国生产力成长减缓和八十年代早期的经济衰退，都使全美的注意力转向富有创造力的白领阶层，期望能用他们的效率击退滞胀的现实，毫无疑问，个人电脑将有助于白领阶层工作效率的提高。
苹果电脑公司迅速成功，吸引了众多的投资者赶到其所在地——加州——这块只有388平方公里的硅谷。100多家电脑等高科技公司象雨后新笋在这里建立起来了，它们一家家都想效法苹果电脑公司，力图一夜之间完成他们成功致富的美梦，从这传说中的黄金城中挖到黄金。
乔布斯开始着实为这一现象担心了很长一段时间，他怕竞争过于激烈，苹果完全可能在这股市场拼杀大潮中枯萎。他把这一担心告诉了总经理麦克尔·斯科特。斯科特不以为然地对乔布斯说："市场是竞争的舞台，又是竞争的裁判。我相信，不出两年，这批小企业都会在痛苦中倒下，因为他们除了拥有想致富的妄想，其它什么也没有。而苹果呢？具有保持胜利所需的一切资本。真正的威胁者来自IBM和DEC，而他们二者还全然不觉个人电脑市场的庞大潜力。所以，我们永远是胜利者，至少在十年之内。"
乔布斯被斯科特说服了，他的内心又涌起了不可一世的自豪，他又开始自信自己是个人电脑业界的无可比拟的霸主。市场也着实在迎合他的自信与狂妄，从1977年苹果二型面向市场以来，苹果电脑从未出现过供过于求的状况，在很多地区，苹果电脑是不销自售，有时甚至是抢购。
乔布斯躺在帝王的殿堂里睡觉，不时的报捷声让他在虚幻的王国里舒舒服服地享受独霸个人电脑业界的轻闲与惬意。
这一觉一睡就是五年。1981年，享誉全球的电脑业界真正霸主宣布进军个人电脑市场。IBM，这只猛虎终于嗅到了个人电脑市场的特殊香味，也要分割这个一直被苹果公司垄断的市场。
实在地讲，对微电脑工业来说，五年简直等于两代之久。虽然苹果二型长胜不衰，但它的很多用户已开始对它的功能说三道四，苹果二型也该变革变革了。
IBM和众多中小型电脑公司的四面出击，令乔布斯着急了。1981年5月，亦即IBM宣布进入个人电脑市场之后的第二月，乔布斯召开了苹果公司高层管理人员会议。他说："自1977年我们推出苹果二型电脑算起，至今整整五年过去了。五年来，我们陶醉在鲜花和掌声中，我们在顾客善良的表扬和首肯中忘记了一切。我们甚至忘记了作为一个科研群体应有的上进的使命。我们什么也没作。如今困境已经横在我们的面前。今年4月，IBM宣布进入个人电脑市场，这对我们的前景业已构成灾难性的冲击，而众多的巾小企业也在对苹果的市场虎视眈眈。虽然苹果二型电脑仍然在市场上颇受欢迎，但我们不时也能听到顾客的抱怨声。我们不希望我们的产品在市场上被认为是垃圾，我们永远要居于竞争前列。lBM这个巨大的竞争对手来了，在很短时间内它将会推出我们不敢轻视甚至难于匹敌的精华。苹果已走到了一个十字路口：一条是宽敞的却通向没落的魔鬼大道，一条布满荆棘却通向更加辉煌的领域。苹果的精神是永作开路的先锋。苹果行动的时间到了！"
1981年6月，苹果公司对外宣布它将开发全新的苹果三型电脑。在《商业周刊》和《时代周刊》等国际知名杂志上，苹果公司用巨幅广告告知公众，个人电脑领域的霸主苹果公司将在年底推出比苹果二型卓越百倍的苹果三型电脑。自信之极的口吻，煽动性的广告词，一时令舆论哗然，苹果三型在未出世之前就受到了公众热切的瞩目。
苹果三型电脑由总经理斯科特全面负责。他曾是一家半导体公司的制造部主任，对集成电路生产技术十分熟悉。但是工程师出身的背景又使他缺乏必要的商业营销知识。他固执地认为，电脑是高科技产品，市场是围绕着科技的领先性展开竞争的，谁能推出更高级的电脑，谁就能抢占市场。
董事长麦克库拉出面了，他对斯科特说："麦克尔，我相信你的技术才能与天赋，但我必须提醒你，一定要注意市场动向，并非越高级的电脑越抢手，越先进的产品越吃香。你一定要倾听消费者的意见，作为总经理，你会考虑周全的，我甚为相信。"
斯科特对麦克库拉的建议没有任何反应，他反而觉得麦克库拉不信任他的才能，他自恃1977年以来他主持经营的苹果公司一直开着顺风船，将麦克库拉的忠告放到了一边。他命令科技攻关小组一定要如期拿出具有时代领先性的苹果三型。
苹果三型电脑目标定位于办公室市场，对它的运转效率预期值是如此之高，以致于科研人员叫苦不迭。他们纷纷向斯科特反映，在如此短的时间内拿出苹果三型，一定是开玩笑，他。们需要时间。苹果三型设计的一系列指标是如此高、精、尖，然而到1981年11月，整个电脑的五分之三的技术问题还是一片空白。
斯科特也开始着急了。公司不时接到一些电话，，打听催问苹果三型的进展，因为6月份他们将对外宣布在年底推出苹果三型。年底显然无法完成。如今只有两条路，一条是继续坚定地走下去，推迟上市时间；一条是放宽对苹果三型过高的技术要求，尽快结束研制，投放市场，以表明公司对时间承诺的重视。
斯科特选择了后者，他不停地催促科研人员，有时甚至大发脾气。但是科技不是随心所欲的奴隶，直到1981年12月31日，苹果三型仍然未能面市。公众对苹果的信誉第一次开始了怀疑。一些轻信苹果三型广告的电脑购买者，愤怒地质问苹果公司为什么会如此轻视自己的时间承诺，作为顾客，他们因为苹果三型而遭到了不应有的时间损失和精神伤害。
斯科特歉意万分地对新闻界发表了公司声明，指出："正是由于考虑到顾客的需要，我们才推迟了苹果三型的上市时间，因为一件伟大的高、精、尖的杰作，不能够草率地粗制滥造，苹果出产的是精品。"在与外界周旋的同时，他与科研人员再次商定苹果三型最早能够推出的时间。
1982年1月，苹果公司对外宣布，由于苹果三型电脑复杂的技术要求，迫使公司推迟其上市时间，由原先的1981年年底推迟到1982年3月。
科研人员毕竟只是科研人员，他们可不管市场的反应。他们对苹果三型是如此精心的制作和呵护，以致于1982年3月他们仍然舍不得将乱成一团的苹果三型交给市场！
直到1982年5月，在斯科特的咆哮声中，他们才最终意犹未尽的把尚未修理得十分成熟的苹果三型交给市场。这时离原先预定的上市时间已推迟五个月；这时上市的苹果三型与原先设计的苹果三型已然是两个不同的概念。
受够了欺骗和等待的顾客拿到手的不是广告上的苹果三型，与他们的期望值相去甚远。粗制滥造的苹果三型电脑引起了用户的普遍不满，公司不断接到指责甚至是谩骂的电话，甚至有人到法庭起诉苹果公司对公众的欺骗行为，要求苹果赔偿他们的损失。舆论也抓紧时机凑热闹，一时竟把红极一时的苹果贬得一踏糊涂，苹果声誉急剧下降。股市也不甘寂寞，紧急反应，连连下跌。苹果遭遇了历史上最悲惨的经营季度。
"这真是一个地狱般的季度！"乔布斯和麦克库拉凝视着厚厚一叠有关苹果事件的种种报道不安地说。
1982年6月20日，苹果公司召开会议，宣布解除麦克尔·斯科特的总经理职务，原公司董事长、精于管理业务的麦克库拉出任公司经理。公司同时解雇40名不懂营销策略的职员，斯蒂文等一大批有能力的管理人员被吸引入苹果。苹果基层结构也进行了全面改组。6月25日，乔布斯代表公司对外发表声明：
"苹果三型事件给苹果公司的声誉带来了巨大影响。新闻舆论的燥炒加速推动了苹果三型事件的程度。苹果公司已从这次事件中汲取教训。我们期望，改组后的苹果公司将以全新形象立于公众面前。苹果永远是第一。"
麦克库拉重新安排调整了苹果三型攻关小组人员，彻底修改和优化了苹果三型的设计。经过这一系列动作，苹果在市场的处境略有改观。他们目前面临的问题便是和IBM的竞争。
IBM公司是世界电子工业中名列榜首的产业巨子，早在苹果公司还未出世z前，它就以其为世界最大、最先进的电子计算机及其外围设备制造厂商而闻名天下。IBM公司历史悠久、资金雄厚、技术先进、业务范围广阔，在世界各地都设有销售网点。该公司的英文缩写——三个醒目的蓝色字母IBM，在世界各大城市随处可见。由于IBM公司崇尚蓝色，其公司标记、广告标记、产品标记和工作服标记也都一律使用蓝色，因此获得了"蓝巨人"的别称。IBM公司进入微型计算机市场，预示着"红苹果"与"蓝巨人"之争在所难免。
面对强大的"蓝色巨人"的挑战，苹果公司冷静地分析了市场需求和自身的优势，他们认识到，只要抓住操作简易、价格低廉这两个特色，不断优化和更新自己的产品，苹果公司是有把握稳住自己的产品市场的。经过一系列周密的计划和组织，"红苹果"决定向"蓝巨人"公开应战。他们登出了一幅题为"诚心诚意欢迎IBM"的大幅广告，以示苹果公司的信心和实力。
竞争的结果不出所料，自IBM公司进入微型计算机市场后，苹果公司的销售额并没有减少，它在微电脑市场中的份额始终保持在26％左右，倒是其它一些微型计算机公司被迫退出了市场。
苹果公司又重重地出了一口气，乔布斯甚至对下属说："如此凶猛的IBM在个人电脑市场上不过如此。看来，我们苹果公司在个人电脑市场上的地位是稳不可攀了。"
苹果三型推出后，公司又投入巨大的人力、财力和物力开发一种崭新的个人计算机。三百名工程师和程序设计人员组成的联合攻关小组秘密地在一栋楼里苦于，他们要尽快拿出"丽萨电脑"——这种以乔布斯女儿的名字命名的微电脑属于换代产品，它使用极其方便，确实用不了多长时间就能掌握。这种电脑还配有一个手掌大小的控制设备——"老鼠"，只要移动鼠标，电脑屏幕上的光标就会随之移动，它为操作人员随意地使用电脑提供了极大方便。
在研制丽萨电脑的同时，另一个攻关小组也在全力战斗，麦金托什电脑已被他们描绘出了淡淡的草图。苹果似乎从上次睡觉中吸取了教训，这次居安思危，双管齐下，期望能以快速和技术领先霸占市场。
苹果公司如此大规模地展开科研项目，必定需要大量的资金支持。他们寄希望于苹果三型电脑和丽萨电脑能够给他们带来希望。
苹果三型电脑在市场逐渐遭到冷落，这是苹果公司始料未及的。他们转而将目光投向丽萨电脑，期望它的出现能给苹果公司制造一个新的增长突破点。
1983年4月，全新的丽萨电脑上市了。苹果公司展开了凌厉的广告攻势，一时丽萨电脑的名字家喻户晓。但是很多顾客仍持观望态度，害怕上次苹果三型事件再度重演。
丽萨电脑确实是一部优秀的电脑，它对资料的处理速度是"苹果二型"或"苹果三型"的四倍，而且记忆力极为庞大，是美国电脑业最为先进的产品。但是，由于丽萨电脑缺乏必要的配套软件，而且每部售价为三万美元，超过大多数消费者的购买能力，结果是可想而知的，丽萨电脑没有给苹果公司带来奇迹。尽管公司营销人员绞尽脑汁地想尽各种办法，但情形并未有十足的转变。
决策上的失误，使苹果公司又一次丧失了它领导微型电脑市场的时机，而陷入了更严重的危机。到1983年终结算时，在一千美元至一万美元的个人电脑市场里，IBM由1982年的30％升到35％，苹果公司由26％跌到19％。
面对苹果公司的危机，乔布斯开始认识到要挽回苹果公司的颓势，当务之急是找到一个懂得经营管理的高手。他看中了百事可乐公司国内饮料部的总经理斯卡利，决定以每年220万美元的薪金和红利，把他挖到苹果公司任总经理。
斯卡利早年在布朗大学攻读建筑，晚间进修艺术，毕业后加入一家广告公司。其后娶了百事可乐总裁坚达尔的女儿露丝。在岳父的建议下，斯卡利报考研学了商科学位，毕业后获百事可乐雇用。进入百事可乐后，他曾在多个部门工作。1977年，由于其突出表现，他被擢升为汽水部总裁。1982年成为有机会在坚达尔退休后出任董事长之位的热门人选之一。
此时，乔布斯力邀他过档苹果，令人深感意外，乔布斯甚至拒绝了麦克库拉的忠告——从以上简历可看出，斯卡利对电脑一窍不通。乔布斯不是不知道斯卡利的阅历。他其实是欣赏斯卡利的管理才能，认为斯卡利的加盟可弥补他在这方面的不足。当时，他以下面两句话打动了斯卡利的心："难道你想下半生都卖汽水？你不想有机会改变世界吗？"结果斯卡利毅然离开工作条件优越得多的百事可乐，跳槽到当时尚处于艰苦经营的苹果公司。
作为企业经营奇才的斯卡利很快发现，乔布斯的个人经营作风与他本人的专业训练有不少是格格不入的。乔布斯可以说只是个出色的技术领导人，但不是一名称职的经营管理人员。他过早地从大学退学，仅凭着一时的眼光和对电脑的了解，开创出一个大公司，但他在专业管理方面的知识是很不足的。在美国这个高度竞争的经济社会里，单凭对技术的精通是难以长期战胜同行的竞争的。此外，乔布斯虽然精力过人，对新事物感觉敏锐，但他年轻，没有失败过，对自己过分自信，在公司中他总要想超越其他人，不容忍自己居于第二的地位。这一弱点，使他常常作出违背"常识性"的商业决策。这使周围的同事同他隔得远远的。斯卡利认为，只有先向自以为只有自己才懂得技术的乔布斯施加压力，帮助他成长为名符其实的经理人员，苹果公司才有希望。
斯卡利针对苹果公司经营管理上存在的混乱，大胆地进行改革。首先，他把公司几个结构松散、各自为政的部门，调整为三个部门，产品销售部门，苹果二型部门和麦金托什部门。他要加工制造、财务、销售等部门的经理，统统直接向他汇报。斯卡利想通过这一机构改革，使苹果公司不再过度依赖乔布斯个人的眼光和判断去争取市场。接着，他一方面抓紧新产品的研制和开发，解决公司各种产品互不相容的致命问题；一方面又抓紧产品的推销和广告。过去，苹果公司的广告预算只有200万美元，斯卡利把它增加到800万美元。具体的做法是：在重大球赛或其他重大事件（如总统大选）发生时，购买电视广告时间和国际性刊物（如《新闻周刊》和（时代周刊》的广告版面，宣传苹果牌电脑的功能，使其获得与群众接触的最佳机会。
斯卡利上台伊始就推行这一系列改革，遭到乔布斯极力反对和执意对抗。乔布斯对斯卡利说："我因为信任你，才聘请你来主持苹果公司。但是你干万不要因此以为你是一个无比高明的领袖，高明得连苹果公司的创始人乔布斯也要听从你的吩咐。乔布斯能创建苹果公司，而巨把它带到今天这样一个规模，肯定也有这样的绝招。其它的事我不管，但我必须声明，我负责的麦金托什小组你不能插手。"
斯卡利遭到重重的一击。由于他刚到苹果，出于种种考虑，他对此没有任何争辩。从此后，乔布斯和他的麦金托什小组成了公司里最自由的一族。
乔布斯几乎对所有事情都有兴趣。他自命不凡，暴躁易怒，态度激烈，而且要求严格，是一个绝对的完美主义者。他不太成熟，而且很脆弱、敏感，同时极容易受伤害。但是他又精力充沛，富于幻想，具有领袖气质；另一方面他又相当圆滑，不肯妥协，而且完全不通情理。他和他的麦金托什小组之所以能如此祥和地共处，主要缘于他们都梦想分享苹果，以及那股能改变人们生活和工作方式的能力。真正使乔布斯感到乐此不彼的是那一群年轻而有狂热奉献精神的人，在麦金托什大厦里拉起海盗旗帜，每天不分黑白的埋头苦干。这个由乔布斯亲自挑选的"海盗军团"，成员无论来自公司内外都属优秀而独行之辈。他们所负责的任务，就如同他们自己所描述的一样，是要给人们的心灵造成震撼，从而推翻电脑业原有的标准。这些"海盗们"打出口号，标榜"过程本身就是一种报酬"，为了寻找各种构想、零件及设计而不惜把公司洗劫一空。
乔布斯沉醉在小组的气氛中。在这个小组里，公司的总经理就跟一般职工一样，没有什么值得他们注意。真正能使人兴奋，而被视为英雄的，是产品开发人员，他们才是真正的艺术家。即使在午夜，那里也洋溢着充沛的活力，这些小伙子在豪华大厅里随意而安，自由地发挥着自己的设想。乔布斯在他们中间就象海盗船上的船长一样。有时你会看到两个小伙子在桌子旁玩电动玩具，而另一边的桌子上又有两个人在玩乒乓球。房间里还设有昂贵而精密的音响系统，喇叭中不断传出优美的歌曲，如"我是如此的兴奋"。乔布斯早早就为小组订购了种种新上市的唱盘，歌声就如冷气一样时时刻刻地传送出来。当大家在玩各自的游戏时，还有些人会跑到钢琴旁演奏几曲。这种景象，简直就象大学的游戏室，而不象公司的产品开发中心。斯卡利不止一次地来到这里，面对这里的混乱不堪一片怅然，他不理解乔布斯为什么会让一个严肃的研究中心变成这个模样，但每次乔布斯都会给他一个自信之极的微笑，然后又一言不发地离开，转身和他的小组成员胡侃神聊。
麦金托什小组成员大都出生较晚，没有经过反越战的群众集会，但他们吸收了那个年代的观念。他们信奉的观念是，将工具所产生的力量提供给每个人，只要有一个人，一台电脑，就可以由此而改变全世界。对这个小组而言，工作就是他们最大的意义和诱惑。他们之中有些人看起来实在太小，甚至到酒吧去老板都不准他们喝酒。
麦金托什小组这种不拘一格的怪异，却出人意料地推出了全新的电脑。当麦金托什第一台原型完成时，乔布斯用香摈来祝贺大家，而等到麦金托什正式上市时，第一批100台麦金托什上刻着小组每个成员的名字。另外为了长久纪念麦金托什小组的贡献，他下令在电脑后壳的内部加上47名开发人员亲笔签名的浮雕。
乔布斯对他的麦金托什是如此偏爱，把它完全当成了自己的宝贝，坚持认为麦金托什电脑无论在性能上还是技术上都远远超过苹果公司已推出的所有电脑，应是一种完整的独立的机种，不需跟其它机器联线使用。在生产时，他对麦金托什员工格外宠爱，他们可以享受免费按摩，免费累计等其他部门员工所没有的特权，没有准时交出产品也无所谓，而"苹果二型"等部门一些应有的改进，却因为乔布斯的推托和压制，迟迟不能实现。为了推出麦金托什，乔布斯设计了隆重的典礼。光是一部新奇有余的广告片，制作费即耗资100万美元。前前后后，麦金托什的研制与开发生产，给苹果公司的资金运转带来了巨大压力。
斯卡利一直容忍着，他寄希望乔布斯和他的麦金托什能够真正地制造轰动，给苹果公司带来光明。
1984年1月24日，苹果公司以空前的规模推出了麦金托什。麦金托什的功能是如此强大，技术水平是如此领先，确实在市场上和用户中激起了层层波澜，74天内，他们就卖出了5万台麦金托什。
同年4月3日举行了一次私人聚会。在公司的许多头面人物面前，乔布斯代表大家向斯卡利在公司近一年来的成就表示祝贺。他把麦金托什的成功和与斯卡利的合作视为自己一生中最珍贵的两件事，并献给斯卡利一幅画卷，它描述了斯卡利在苹果一年来的工作成就。这样慷慨的行为令斯卡利大为感动。他们回顾了他俩是如何成为伙伴、好朋友的始末。最后，斯卡利说道："苹果的领导人就是乔布斯和我。"这使在场的董事们大都十分震惊，因为他仍然还被当作一个外来人，但他与他的计划正在为苹果所重视。
斯卡利此时还不大明白，这事成了转折点。斯卡利与乔布斯渐渐分享了公司的经营权。虽然乔布斯创办了苹果，但经营公司运行的权利总避免由他掌握。一开始是由麦克库拉掌握，乔布斯只对实验室产品有影响力；以后是斯科特，再后来就转到了斯卡利。由于缺乏电脑业经验，一开始斯卡利回避乔布斯问的许多技术问题。的确许多问题是由他俩商讨决定对策。他们经营的是家至上而下的公司，同事们对此渐感厌恶。大家想多参与决策过程，但所有重要的事都由他俩决定，而不授权给公司的同事。
这样一来，乔布斯掌握了前所未有的权力。随着麦金托什集团规模逐渐扩大，由一产品开发小组成了羽翼丰满的部门，其权力随之增加。麦金托什创办不久，丽萨部门合并到麦金托什，斯卡利即将乔布斯职位由副总裁升为执行副总裁。直到1985年2月，他才想到可能这么做错了。成功不仅给他们极大信心更使乔布斯有资格担任经理。由此，乔布斯开始对苹果任何事极力发言，不只是麦金托什部门，新科技亦然，并主导决策人员内部的沟通。此时他已不再是负责产品计划的乔布斯了。
然而，随着苹果公司的巨幅增长，问题丛生。麦金托什虽有相当强的功能，但因其不能和其它电脑相容，短短的一阵火爆后，它成了市场的流浪汉。麦金托什的销售收入远不能弥补对其的投入费用。1985年第二季度，苹果首次出现赤字，高达1700万美元。
面对董事会的一片责难声音，斯卡利和乔布斯产生了严重分歧。乔布斯急于夺权，把所有的罪责都归咎于斯卡利的管理无方，指责斯卡利没有真正的战略布署，从而贻误了苹果的发展时机，反而把苹果推向更严重的困境。斯卡利则把苹果的困境归咎干乔布斯对他的经营决策的干涉，并指出这是有目共睹的事实。
最后摊牌的这一天终于来到了。1985年8月的一次董事会上，斯卡利突然公开宣称：苹果公司有乔布斯在，他就无法执行职务。他这一举动被乔布斯称为"残酷的突袭"，似乎事先已取得董事们的理解。董事会上很快作出决议，解除乔布斯的行政职责，包括解除他在麦金托什部门的职务，今后只专任董事长一职。8月20日，斯卡利公开宣布了公司的改组计划，名单中再也没有乔布斯的名字。
乔布斯一下子从苹果公司的权力中心跌到权力圈外，心里当然很不甘心，但想挽回已经太迟了。他终于作出了痛苦的选择：离开自己一手创建的苹果公司，另起炉灶，筹建新的公司，给苹果公司的新主管一点颜色看看。
乔布斯开始有计划地出售他所拥有的苹果公司的股票，以换得足够的资金去做他想做的事情。同时，他又在原来苹果公司的心腹当中物色人才，为将组建的新公司挑选骨干。这些秘密进行的事终于被苹果公司发现，苹果公司的主管们和董事们认为不能再沉默了，该是对乔布斯下手的时候了。乔布斯不待董事会逼他辞职，就先发制人，于1985年9月17日向公司董事们提出辞呈——"公司最近的改组使我无所事事，甚至接触不到管理部门的普通报告。我只有30岁，还可以做些事。董事们这样对待我是不公平的，我坚决要求立即辞职。"
无比自信甚至到达骄傲程度的乔布斯带着痛苦和遗憾离开了苹果公司。虽然如此，乔布斯留给苹果公司的遗产——"叛逆精神"，却是苹果公司永远难以消除的核心文化，这种核心文化影响是如此巨大，以致于为苹果公司撒下了困境频频的种子。从公司成立伊始，技术上的创造者们就全然藐视那些有经验管理人员和营销人员，后者成了公司的随从人员，与史蒂夫、乔布斯周围那帮穿牛仔服的人格格不入，水火难容。这个内向的、封闭的文化妨碍苹果公司扩展到更大的市场。有独创性的麦金托什缺少后继支持力量，实际上不能接受非苹果公司的技术。在乔布斯被斯卡利撤换之后，麦金托什才得以开放。但是斯卡利和继他之后的迈克尔·斯平德勒一样，都无法说服那些搞技术的人再进一步，准许别人使用麦金托什操作系统的专利，从而白白地葬送了眼前主宰市场的机会。
不难看出，自恃高科技优势而忽略顾客需要，自恃开创苹果的宏伟业绩，拒绝经营管理人员的建议，使苹果的产品脱离了市场。"水能载舟，亦能覆舟"，从另一角度讲，苹果电脑的创造者——乔布斯和他的工程师伙伴，在创造"苹果"的同时，亦在亲手砍伐自己种植的苹果。
二 曲高和寡的孤独英雄
在上节中我们曾经指出苹果的创造者是骄傲的典型，他们自恃科技实力的领先地位，忽略与顾客的沟通，拒绝与同行的合作。正因为其领先太多，造成后继乏人；正因为其产品是如此超前，以致于顾客都难以接受。苹果成了电脑行业的孤家寡人。但是，直到1994年，苹果都未能找出自己困境的根源：为什么技术如此领先的苹果公司也会陷入困境？在本节我们将详细介绍超前的技术是如何把苹果带入困境的。
1980年，名牌个人电脑连同配套的软件和其他附件每台售价约5000美元。虽然把相隔几十年的两种产品的价格作比较是不谨慎的，但是我们姑且认为个人电脑的这一价格同1914年汽车的价格大致相等（当时福特还未使价格大幅度降低）。如果我们进一步假设，光是由于个人电脑的价格将比现在便宜得多，并且每辆汽车都将装上一台某种形式的计算机，因而个人电脑终将拥有比私人汽车更大的市场。
计算机市场刚刚开始形成，加入这一市场的有1600万家美国小企业和其它国家为数更多的企业，个人电脑正成为新的大众化的生活用品。然而在七十年代末、八十年代初却未被任何一家大计算机公司所重视。早期的汽车工业生产商都认为，对于象汽车这样一种复杂、娇贵的商品来说，并不存在一个巨大的、未经开发的私人市场；大中型和微型计算机制造商同他们如出一辙，也认为对于家庭和小公司来说，个人电脑复杂得可恨，其好处到底如何也成问题。人人都想把计算机卖给通过采购部；门进行大量采购的公司及其他机构。计算机工业在等待它的亨利·福特的出现，几乎没有谁想要把他的产品卖给难以捉摸的大众。
在过去的几年里，苹果公司的乔布斯看来完全可能成为个人电脑工业的福特。他第一次把乏味的二进制转变成普通大众都能熟悉的图形和文字，从而把个人电脑引入市场。他同样大胆地预测个人电脑的市场将是无可比量。更为重要的是，如果乔布斯正确地确定他应占有的市场份额，他就会看到自己极有可能成为新工业中名副其实的福特，建立起一个连IBM都不可能把它压垮的堡垒。但是他疏忽了。
聪明的买主总是根据现有软件来选择计算机。争夺计算机市场的关键大概就在于和你生产的计算机配套的全部软件所占的份额。而经验的看法是软件设计者在你的计算机操作系统上所积累的经验到底有多少。根据这一观点，如果有几种互相竞争的计算机都使用相同的软件，那就会增强这家软件公司的市场占有率。即使竞争对手短期内可能增加这种计算机的硬件销量，他们也不太可能在生产和销售的经验上超过最早拿出产品的公司，但是他们却为未来的产品扩大市场提供了源泉。
例如，所谓的插接兼容计算机及其外围设备的制造商，如阿姆达尔公司和存储技术公司，虽然受到大布卢公司的激烈竞争，但他们不是IBM公司的主要竞争对手。这些公司向一些迟钝的经理挑战，探求新市场和新技术，对象巴勒斯公司和DEC公司这类生产非兼容式计算机的厂家施加压力，但却都保护并且扩大IBM公司的帝国，因为他们有共同的软件领域和赖以不断增长的市场。
在若干年的时间里，苹果公司似乎有可能在小型计算机软件方面创立一个相匹敌的世界。它们推出的苹果二型电脑设计简单，有8个可供附加电路板插入的开型插口，对于软件和附件有很大的吸引力，它很能刺激购买欲望，但是并非十全十美。这种由几个年轻人在汽车库里发明出来的产品激发并且最终吸引住了美国历史上最富有创造性的当代青年的想象力，如同T型汽车吸引住了他们前辈的心灵和机械天才一样。
这是一个划时代的成就。上一代人拆散、组装、修理和改进他们的T型汽车，他们手持扳手、满身油迹，练就了一身好本领，发动了早先的工业革命，赢得了二战的胜利，造就了战后世界经济的繁荣。新的一代人拿他们的苹果机琢磨着，摆弄着，或者按几个按钮，或者使一会烙铁，他们是在学习计算机时代的语言和技术方法。作为被这些任意摆弄者和程序设计者——他们是一支自发的青少年苹果机迷大军——所迷恋的最早的一种计算机、苹果二型的配套软件很快就远远超过其他牌号的个人计算机，在1981年已达到约14000个程序。
这意味着，根据有关的尺度来看，苹果二型已经占有市场优势。这也意味着，苹果电脑已经奠定了一个新帝国的基础，能同IBM的帝国抗衡，并且很有可能超过它。因为苹果电脑所统治的是全新的一代，而不是保守的旧体制。但是苹果公司丝毫没有真正理解自己力量的源泉和意义。乔布斯和沃兹尼克有时曾表示，他们的成功更多的是靠独到的技术，而不是创业洞察力。苹果二型电脑的制造工艺确实精巧，尤其是沃兹尼克设计的8片磁盘控制器，其他牌号至少要用30片才能有相同的功能。但是该机同样存在着严重的技术局限性。事实上苹果二型微型处理器的过时反映出苹果公司的主要弱点，更新这种机器本应是公司随后的首要任务。
苹果公司在技术上严重的自负导致了几个关键性错误。首先它试图阻止其他公司仿造它的计算机，这个作法相当成功，它甚至迫使富兰克林公司只能制造兼容IBM公司部件的机器，而不允许其与苹果有任何瓜葛、这一方针减少了使用苹果公司软件的计算机总数，并妨碍了苹果公司建立有效的工业标准＿苹果公司拒不允许低价的或更专项化的仿苹果式插入兼容机大量出现。亚当·奥斯本认为，如果不是由于这一个错误，苹果公司的软件早已压倒一切，IBM公司（以及奥斯本公司）要进入计算机工业就会被迫制造兼容苹果软件的机器。
第二个错误与第一个错误有关。苹果公司推出了3种技术复杂的计算机，苹果三型、丽萨型、麦金托什型。它们不能同苹果二型兼容，而且三者自己之间也很少可以兼容。苹果公司采用摩托罗拉半导体产品公司的截然不同的6800系统微处理器（其软件主要用于科研和工程技术领域的终端设备），没有主动地去和半导体工业共同计划制造苹果二型机（6502）的16位和32位的改型。第三个错误是在阻止兼容苹果二型的计算机出现的同时，苹果公司制订的产品价格超过最大的潜在个人电脑市场即普通家庭的购买力。
这样，公司骄傲自大地扔掉了它在软件共用上的真正资本，开始在硬件上赤手空拳地同IBM公司及其他公司竞争。而这些公司拥有比苹果低等或最多相等的技术实力，却在可用于新水平的16位计算机的软件上拥有更大的销路。在关键性的1981年，当乔布斯准备好上《时代周刊》的封面，并且制订了建造新的苹果公司总部的绿玻璃大厦时，这家公司仍旧在悠然自得地、盲目地研制技术超前而且不兼容的8位三型。为了保护技术过时的苹果二型，杜绝别人的仿制和改进，这家公司正在大打其官司。同时，它又不研制可以使用苹果二型软件的16位机型。
这样，苹果公司慢慢失去了成为计算机工业主宰的机会。正当苹果公司夸耀自己是老大哥IBM公司的主要接替者时，它却已经为IBM公司在个人电脑市场上意外的飞升打开了大门。为赢得16位处理机的处，场Z15M只需做一件事就行了，这就是效仿——在某些方面作一定程度的改进——苹果公司在赢得8位机巾场时采用过的、后来为了发展新产品又抛弃给国际商用机器公司的战略，
直到1984年，苹果公司才有迹象显示，它懂得了计算机工业的本质：它开始使丽萨二型和麦金托什兼容，并将苹果二型的价格定在家庭可购买的范围内。在另一家公司自发地创制一种16位的6502型样机后，苹果公司甚至制订了积极进取的计划，要更新已在市场上立足的约150万台计算机中的95％所装备的微处理器，但是无论麦金托什系列产品多么成功，它的到来已经太迟了，再也不能使苹果公司成为头号厂家。虽然苹果公司可能在个人电脑生产上保持第二把交椅，乔布斯却未赢得曾统治汽车工业近20年之久的亨利·福特那样的荣誉。
七十年代中后期业已有大量小型电脑公司加入个人电脑竞争行列。个人电脑市场一时出现百花齐放的局面，好不热闹。1981年IBM加入战圈，审时度势的电脑巨人经过详细的调研，最终确立了自己的市场战略。为了尽快在个人电脑市场分一杯羹，一改其过往的作风，采用英特尔的微处理器及微软的DOS操作系统。因为IBM本身庞大的市场网络及其企业能力．在很短的时间内，它成功地占领了市场。
在与IBM交易的同时，英特尔及微软公司也将其产品售与IBM的对手。1982年，IBMPC推出的第二年，康柏公司在毫不侵犯IBM的知识产权情况下，推出第一部与IBMPC相同的兼容电脑，开创、复制电脑的市场，一时IBMPC的兼容电脑如雨后春笋。而这些兼容电脑均采用英特尔的微处理器，及微软公司的DOS操作系统。市场状况将英特尔及微软的位置改变，由有潜力的新产品变为标准部件。这个发展将电脑专利这阻碍打破，更培育出新一代的电脑公司。
也是在同时，因为反托拉斯的指控，使IBM不得不对外公开自己的个人电脑产品结构和生产标准，这一下更引来大批的兼容机生产厂家。于是市场上的个人电脑不自觉地向IBMPC靠拢，IBMPC成了个人电脑的标准。于是，大量的软件开发商开始将目光转向IBMPC。
苹果公司在这时犯了严重的错误，它拒绝开放其标准，致使它逐渐成为市场的单兵独将，孤身一人同IBM及其众多追随者奋战。苹果公司自此还仍然相信，只要拥有足够的技术实力，开发出更高级更新颖的电脑，一定能将IBM及其同盟军打败。
苹果功能卓越的电脑本应成为市场的抢手货，却因为没有追随者和必要的软件支持沦落为市场流浪汉。
这时的苹果公司才急了，他们转而求助于广告轰炸和自我推销。"酒好不怕巷子深"的观念荡然无存。
苹果公司开始想方设法地重塑市场地位，对IBMPC及其同盟军展开了针锋相对的斗争。1984年，乔布斯代表苹果公司正式向IBM挑战。
IBM要大小通吃，而他枪口瞄向妨碍它控制整个产业的最后障碍——苹果公司。"蓝色巨人"能支配整个电脑业、整个资讯时代吗？欧威尔（IBM主管）做得到吗？
时时处于电脑业最前列的苹果坚信，苹果产品一定能够最终证明苹果的实力——在千家万户，人们都能发现昔日的IBMPC都将被苹果PC代替！
苹果公司对IBM的绝妙的挑战书，其辞令是如此具有煽动性，令任何一个顾客或公众都不能不对电脑业界发展的前景予以思索和关注。事实上，这份宣言公布后的近两个月时间里，苹果的产销都出现了巨大好转。
苹果公司感到欣慰，毕竟公众也憎恨垄断，也恐惧垄断。他们继续设计出一系列广告，拉拢顾客。为了突出苹果PC对IBMPC的技术领先性和操作简易性，他们推出了这样一幅广告画面：
广告画外音："这是一部复杂得很的办公室电脑，想要使用它，只要学会这个"，画面上是好几本巨型手册从空中突然跌落在桌面上，震得电脑摇动不已。另一边又出现广告画外音："这是苹果的麦金托什电脑，同样是一部很复杂的办公室电脑，想要使用它，只要学会这个"，画面上是一本薄薄的手册由空中飘然而落至桌面。最后出现画外音："现在，您来决定那个较复杂。"
当时美国人口中只有百分之七使用电脑，美国家庭只有百分之三拥有个人电脑。想要拓展更大的市场，必须使电脑更平易近人，让它象电话一样或电视一样易于使用。想要征服广大的市场，产品和价格的竞争倒不是最重要的，最重要的应当是使美国人相信电脑是有用的工具。当然，苹果的成功，并非一定表示IBM的失败。事实上，IBM进入个人电脑市场对苹果来说未必是坏事，因为它带来全球最大电脑公司的正统经营，表示这个市场已经成为了现实。无论是谁，开拓潜在市场的方法不是和自己的主要对手正面冲突。——这一点，苹果公司恰恰忽略了。
它以为它的广告轰炸和行销策略能给苹果的市场带来大的转机，但是它仍然失败了。再好的行销也无法卖出差劲的产品，再绝的广告也推不出顾客难以使用的电脑。苹果电脑质量固然很好，操作也相当容易，但是缺乏软件支持，所以尽管营销和公关人员作出了巨大努力，苹果销路仍无重大进展——顾客需要的电脑不仅仅要求技术先进、操作容易，而且更要求市场有大量的、必需的配套支持软件。
营销人员也开始泄气了。他们再也不愿花费巨大心血制作优秀的广千片，于是一些制滥作的广告涌上了媒介。他们或者重复反IBM论调——例如，有一个广告，表现一位服务于IBM公司的工作人员在电脑屏幕上不断打出"造句错误"，该工作人员失望不已，以致一把抓起IBM电脑往墙上扔去；或者重复故弄玄虚的手法——广告媒介上出现了些穿着蓝西装、白领衫、两眼被蒙住的男性主管人员直直地往前走，每个人手搭在另一个人肩上，一直盲目地、呆呆地像个旅鼠似地走到悬崖边毫无知觉，掉到海里；头上旋转着不祥的黑云，画外音是葬礼进行曲。如此低劣的广告手法，不仅引来lBM的强烈抗议，抗议其对IBM产品的侮辱性攻击，而且招致公众的厌恶。苹果的声誉反而不降，确确实实地让他们感到一种偷鸡不成反蚀一把米的味道——苹果对IBM的攻击，不但提高了IBMPC的知名度，而且降低了自己的市场份额。
1985年似乎是苹果公司有史以来最乐观的时期。法国政府邀请了斯卡利作为赠送数亿美元电脑产品的代表进行秘密会谈，密特朗总统想使法国成为电脑先进国，其方法就是要设立干万个电脑中心给全国学生和成年人使用。法国教育一向非常重视数学和观念性技巧，这在软件开发上相当重要，所以法国政府深信该计划有助法国软件发展成一大新兴产业。密特朗已得知麦金托什是政府所需要的理想个人的电脑。
苹果为此十分得意。在法国，麦金托什销量不错，政府暗示它至少需要十万台麦金托什。法国编制的麦金托什软件也远远多于美国。苹果高兴地估计，也许这仅仅是海外市场一个小小的开始，他们应着力培育海外市场，以前他们似乎疏忽了。
苹果公司抽调出大量财力、人力进行海外市场开拓，期望以此弥补近年来在国内市场的疲软。但是同国内市场一洋，过高的产品销价，IBM及其它厂家的激烈竞争，使得苹果公司在海外市场无功而返，没有取得任何战绩。
这个局面本应引起苹果公司的思索与重视，但他们还是忽略了探究苹果困境之根源。事实上，早在1984年5月，公司专门负责电脑幻想与批评的专家艾伦就向乔布斯提出，麦金托什是第一部值得批评的个人电脑，因为'已的记忆量太小。
面对艾伦的批评，乔布斯没有任何反应，他甚至为自己钟爱之极的麦金托什遭到"污蔑"深感恼怒。他看过备忘录后，就禁止公共关系代表向大众传播媒介提及艾伦。可怜的著名电脑科学家艾伦，连同他的意义深远的批评，从此后再也没有露面。
但是乔布斯却无法回避公众对麦金托什记忆容量不够的抱怨和指责。记忆容量不够，使程序设计师难以写出麦金托什软件。使用者越易使用，程序设计员就越难写程序。苹果还没推出有助于写程序的软件工具。尽管就连写过许多程序的董事长也开始抱怨为麦金托什写程序是多么艰难，但乔布斯却仍然坚信能创造出电脑，就应该可以写出程序，像在其它电脑上那样。然而，有些发明麦金托什软件的开发人员也因此放弃，其他人则发现其复杂性而使开发脚步放慢，延迟进入市场很久。
直到1985年9月乔布斯被赶出苹果后；苹果公司才得以有机会真正地审视和评判麦金托什电脑。他们仍然认为麦金托什是一台最为先进的电脑，它的失败主要缘于没有追随者，导致软件缺乏，使用户难以操作。
1986年，斯卡利召开苹果公司大会，商讨开放麦金托什系统的技术标准问题，或许他受到了IBM的启发，相信一旦开放麦金托什的技术标准，肯定能争取大群同盟军，从而使软件开发商难以忽略这个巨大的市场。他同时要求产品研制部门对麦金托什予以适当改进，以满足顾客的需要。
斯卡利这些完全正确的主张只有一部分得到搞技术的工程师们的认可，他们同意把麦金托什改进得更加精良，更加先进。但是他们拒绝开放麦金托什的生产标准，同样不允许任何厂商擅自使用麦金托什操作系统的专利。他们说："麦金托什电脑及其操作系统是苹果公司的看家产品。麦金托什攻关小组为研制麦金托什电脑及其操作系统所付出的艰辛努力，除了科研人员当事者，谁也不能体会和想象。把如此先进而卓越的机器的技术标准拱手转让给大众，实在是荒唐。如果我们有这样的决策，那么市场上就会出现麦金托什泛滥的状况，受到伤害的不仅仅是苹果公司的利益，而且是我们这群研制者对麦金托什的爱心。"
斯卡利进行了强有力的争辩，但是他失败了。他和他的继任斯平德勒虽然都是公司总经理，却无法圆挽救苹果之梦——开放麦金托什生产标准及其操作系统。他们自己不清楚麦金托什的技术标准。
这是一个离奇的公司。技术部门对营销部门的歧视和不协作，上演了苹果产品在市场流浪的悲剧。科技人员是如此狂妄自大，导致苹果公司的管理充满艰辛和复杂。当1988年苹果最终不得不开放麦金托什的生产标准时，市场已被蚕食得支离破碎，IBM及其同盟军已变成牢不可摧。当1996年苹果最终不得不将麦金托什操作系统开放时，苹果已经渐感体力不支，壮年已去。
苹果受够了在市场奔波挣扎的痛苦，它开始寻求合作。在苹果公司内部，那位最早投资5万美元的麦克库拉始终是幕后铁腕人物，正是他用铁腕打倒了乔布斯的权威，也是他在乔布斯之后扶植起几位最高总裁。麦克库拉说："保持苹果的独立法人地位，并不如保持我们的哲学、品牌、质量、雇员、客户基础和技术那么重要。"
1995年年底至1996年一、二月份，当苹果公司寻求兼并的消息被炒得火热时，当时的总裁斯平德勒对《幸福》杂志记者承认，事实上，苹果自1986年以来同DEC、柯达、IBM、SUN、Compaq和日本索尼等多家公司商谈过兼并的可能，其中不乏绝好的机会，但却因为一些偶然的事变而错过了。斯平德勒回忆说，苹果曾经试图同DEC结成紧密联盟，但DEC的掌门人Llsen却认为苹果是制造玩具电脑的"小儿科"公司而不予合作。
九十年代初，苹果遇到了绝好的结盟机会。当时，IBM同微软公司的软件合作正告结束，翅膀已硬的微软决心同IBM分庭抗礼。对IBM而言，这一分裂意味着自身将失却对PC工业的主导地位，因而必须另起炉灶，重建PC的基础。这时，苹果的最高首脑来到IBM，力劝IBM的决策层尽快去完成新的PoWerPC芯片的设计，联手抗击英特尔与微软在PC市场的强势。苹果又将摩托罗拉拉入这一PowerPC阵营，并承诺为联盟提供一流的软件支持。
1991年，当全新的PowerPC联盟向世人展示时，对三方而言都意味着无限的希望，而苹果的股票价格立即飚升至历史最高点。IBM如期交出PowerPC芯片，使得苹果于］994年如期改造它的麦金托什。此时的苹果公司决策层欣喜若狂，不仅期待着IBM立即大规模生产PowerPC，而且希望IBM能够为两家公司的PC生产掌舵。当时，麦克库拉甚至期盼被IBM"收养"。
天有不测风云。正当苹果倍上大船准备重新起航之时，IBM却因为自身经营的困难而发生上层变动。郭士纳于1993年接任最高总裁之后，整个IBM的发展步策略似乎在改变。1994年，IBM似乎猛然发现，大型机的市场并没有死去，其需求依然强劲，而且利润远比PC为高。对于IBM，PC变得不那么重要了。很快，IBM从双方的合资机构中撤出了精锐人员。对苹果而言，这可谓是五雷轰顶般的打击。麦克库拉回忆说："十分不幸，IBM的大型机生意变得更好，而我们就显得不再那么重要了。我们的巨大错误是：没有准备第二套方案。"
整个1995年苹果都在探讨同IBM合并的可能，但终因价格争议和其它原因而没有结果。IBM本身刚刚从九十年代前三年的不景气中摆脱出来不久，对英特尔和微软在PC市场上的强势似乎也表现出更现实的态度。1995年，IBM又提出明确的"网络中心"战略，PC在其中将扮演什么样的角色，似乎还不十分肯定，在此情况下，IBM决不会贸然付巨资去兼并苹果这么一家处境微妙的公司。
1996年年初，业界又盛传苹果与太阳（SUN）公司洽谈合并事宜，最终又是不了了之。太阳的企业规模还不及苹果的一半，但在网络计算方面拥有雄厚实力，在电脑进入网络中心时代时，其前景被一致看好。然而太阳的综合实力毕竟有限，要它一口吃下这只大苹果，恐怕还是力所不及。
到1996年3月底，有关苹果将委身于他人的传言都终止了。阿梅利奥接任斯平德勒出任苹果公司总裁，但直到如今，苹果公司仍在一系列领域拥有技术优势，但其并未带来市场的扩大，反而越缩越小。面对数十家大小不等的PC厂商围攻，苹果到底用什么样的利器来披荆斩棘，现在还看不到明显迹象。阿梅利奥上台后传出的第一个坏消息是，苹果公司于7个月前创办的WORLD联机服务宣告终止。年初，苹果宣布向摩托罗拉开放其麦金托什系统，展现出它要走开放之路的决心，然而这一步仍然迈得很小，因为摩托罗拉在任何意义上都不是今天PC业界的领头羊，从而不会给苹果注入太大活力。
让我们俯瞰一下全球的计算机市场。硬件市场上，麦金托什与一般人使用的PC，是硬件中的两大流派，从一开始就争做大哥大，水火不容。用麦金托付制作的档案，PC看不懂，麦金托什的软件也不能在PC上使用，反之亦然。软件市场上，国外流行的个人电脑操作系统有微软公司的Windows，苹果公司的麦金托什操作系统和IBM公司的OS／Z。Windows和OS／Z是办公环境应用较多的操作系统，而麦金托什是家庭和学校应用较多的操作系统。据以PC用户为主要对象的著名杂志《PCworld》（个人电脑世界）1996年2月公布的操作系统测试评比结果，麦金托什操作系统得分3．6名列第一，Win－doWS95得分3．4名列第H，OS/Z得分2．8名列第三。而在内行看来，今天大红大紫的WindowS95，在技术上只相当于苹果公司在1989年推出的操作系统。
毫无疑问，这是一场不应发生的悲剧。自创办至今，苹果公司经历了4位掌门人，而离开的前三位对苹果的评价都是消极的。第二任斯卡利说："我认为任何人都管不了苹果。"美国硅谷一位有影响的人物指出："苹果有点像意大利，充满着创造力，也充满着混乱。"
这也许是苹果公司的真实写照，而这也正是其创办人乔布斯那放浪不羁的嬉皮士精神的后遗症。苹果电脑的出现，与其说是信息技术的一次革新，勿宁说是电脑领域的一场文化革命。乔布斯给世人的贡献不仅是新型的个人化计算工具，而且是挑战权威，让每个人都充分享受到信息的"民权"，他的成功与其说是机器的成功，不如说是观念的凯旋。乔布斯给苹果留下的观念遗产使苹果赢得了最忠实的用户，同时也给公司留下动荡的种子。而这对一家企业而言，简直致命的弱点
三 教训
品尝"苹果"，其滋味真是又甜又苦……
乔布斯与王安一样聪明，作为传奇式的创业者，都是奇理斯玛（chrismas）人物。以中国文化的视角看，不同于王安的是，在企业经营管理中，特立独行的乔布斯更多地体现在"勇"。嬉皮士乔布斯有一点中国历代开国之君所有的那种"流氓无赖气"，以大无畏的气概勇猛精进，打下"苹果"江山。
但是，"马上得天下不能马上治天下"。持续的兴旺发达，需要适应新的形势以"智"指导的"勇"去推动，而不是要浪漫激情，一意孤行的"匹夫之勇"。
当IBM参与个人电脑市场竞争，市场要求一种通用的兼容的电脑时，"苹果"不审时度势开放其系统，仍然孤芳自赏，自以为是，缺乏临机决断，因时而变的"丈夫之勇"，结果痛失良机。
苹果公司，"其兴也勃焉，而其败也忽焉"。
可痛！可惜！
角色模拟
1．1985年，当斯卡利不得不将乔布斯逐出苹果之时，假如你是公司董事，你是如何考虑的？你是否想到乔布斯的离职将对公司今后的运营造成惨重损失？
2．当用户普遍要求苹果公司开放麦金托什操作系统的生产标准时，作为公司领导人，你将如何对待这个问题？ 第二章 产品革新 险遭破产
——杜邦公司的"好东西"亏损巨万
一项很有市场远景的研究项目，最终如同七彩绚丽的肥皂泡那样破灭了，而同样的项目回到其娘家所在地的美国市场，却成了众商家的争夺目标。
一 研究历程
杜邦公司的发展经过了两个阶段。一是在1930年之前，该公司得到很大发展。当时，公司能够生产出许多很受顾客欢迎的产品，使它占领了一系列的市场。自那以后，公司的发展主要是通过内部的技术革新来实现的。杜邦公司通过技术革新，开发出受专利保护的新产品，又使杜邦公司在新产品市场匕独领风骚，分享了远远高于那些创造力较低的公司的投资利益。技术革新政策使杜邦公司产品销售额直线上升，从1946年的6.49亿美元，增长到1965年的30亿美元。在投资大约40亿美元于工厂和设备方面，支付30多亿美元给股东作股息，在此时期内，公司没有出现任何长期债务。
杜邦公司从30年代末期就开始着手于研究多孔聚合薄膜。但是直到50年代，当鞋面市场上合成纤维和装饰材料开始受人们重视时，这项研究工作仍然没有取得任何实质性的进展。最后，公司终于开发出了透气合成革——以一种合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双压合成革。
透气合成革研制成功后，公司使用了一种被称为"风险分析"的新方法，对透气合成革的市场潜力进行了预测。这种方法也就是数学模型方法。该模型所需的资料是皮革业和制鞋业的有关资料，包括车间操作技能试验和对耐用性作市场检测所需的费用，从销售者和消费者立场分别来看的价值，以及化工专家和制鞋业的分析判断等等实验资料。这种数学模型预言，如果制造一种人们前所未知的优质产品，就会带来强烈的需求。同时，该数学模型还预言，20年后皮革的供应将会短缺，例如输入这个模型中的资料是无差错的话，那么，只要经过一定的时日，透气合成革的需求就会大大地提高。
在透气合成革制造产品投放市场之前，必须解决色裂、软化和硬化问题。为此，杜邦公司首先在公司内部试穿了用透气合成革制成的鞋，在杜邦公司的严格监督之下，指定的高级制鞋商按合同制作了少量的鞋子，分送给杜邦公司的雇员试穿，以便准确地判断这种材料的不足。在解决了使用方面的一些问题（色裂、软化和硬化）之后，就把15000多双鞋交给消费者试用。到此，透气合成革鞋投放市场的工作已经全部做完。
二 承诺
透气合成革投放市场的同时，杜邦公司还通过广告对其产品进行大张旗鼓的宣传。1963年10月，透气合成革在芝加哥全国鞋类产品交易会上首次公开亮相。1964年元月26日，公司选取目标市场，在20个城市的报纸上为透气合成革作了第一次全国性的广告宣传。1964年2月23日，在全国广播公司，杜邦公司为透气合成革做了为期一周的广告，为其新开发的产品大造舆论。仅1964年一年，只此一项，该公司就支付广告费用达200万美元。由此可见，杜邦公司在推销工作上也是不惜血本的。
杜邦公司有什么值得在广告上大吹一通呢？这当然是透气合成革所具有的连一些真革也不具备的优点。它透气好，屈曲容易，不易变形，重量轻仅占皮革的1/3；它防水，且又耐磨性强；它不象皮革制品那样必须上油才能擦亮，只需用湿布一擦，它就光亮如新。此外，透气合成革还具备天然皮革所没有的均匀性。
那时，透气合成革的成本是每平方米1.05美元到1.35美元，而皮革的成本每平方米只有5美元到1美元，可见它的成本是稍高了些。这不要紧，透气合成革的优点对此作了补偿。比如说这种材料的下脚料比那些通常参差不齐、奇形怪状的皮革下脚料可以充分的得到利用，材料浪费是很小的；又因它的均匀性，可以使用机器裁割，这就省去了昂贵的手工裁割皮革的费用。
杜邦公司的市场战略，是使透气合成革成为人们心目中的质量上乘、迎合时尚的产品。公司对销售工作采取了严密的控制措施，只把透气合成革直接卖给制作高档男女皮鞋的制鞋商。透气合成革鞋的零售只让那些经过仔细挑选出来的颇有声望的零售家承担，公司让他们想尽一切办法全力以付地推销透气合成革鞋。同时，公司还选中《体育画报》、《哈珀市场》、《绅士》、《纽约人》和《时髦》杂志为广告的媒介，进行广泛宣传鼓动，劝诱消费者。在全国大量广告宣传工作的影响下，这些零售家们也获得了很高的利润，作为回报。零售家们在销售中也遇到一个很大的麻烦，就是这些合成革鞋不象皮鞋那样具有伸展性，穿用者穿上不合脚的透气合成革鞋将一直不舒服，这样便大大减小了此鞋的销量。为了使顾客买到恰好合脚的鞋，杜邦公司还给这些零售部委派了商务代表，帮助他们展销和培训销售透气合成革鞋的售货人员。市场预测表明透气合成革鞋的前景是乐观的，因此要吸引那些制鞋家也是不费吹灰之力的。
由于透气合成革鞋的外观非常时尚，加上广泛的推销宣传工作和制鞋商与经销人的热情，透气合成革的前景起初似乎是进展顺利、一帆风顺的。1964年8月，杜邦公司在田纳西州老西克雷市专门开办了一家工厂，生产透气合成革。接着，由于1965年美国皮革出口量突然激增，使得国内市场上皮革奇缺，价格飞涨，因而．市场对诱气合成茧的需求量超过了杜邦公司的生产能力。这样，在1966年，人造革市场又注入一支兴奋剂。杜邦公司的研究人员和经理们谈论透气合成革的口气中都透露出一种凯旋感，认为它与氯丁橡胶，一流的人工合成橡胶和质量优良、并在全部合成纤维中仍占重要地位的尼龙同样都是成功的创新产品。
三 问题
透气合成革的问世受到了皮革业的猛烈贬低和挖苦。皮革业贸易协会"美国皮革工业协会"在透气合成革投放市场之后，加倍扩大了广告宣传。为了把透气合成革描绘成廉价的代用品，如有的广告这样讲："人们自然更喜欢皮革制品，这就是为什么他们竭尽全力仿造皮革的原因。""美国皮革工业协会"在每一广告末尾总是极力强调："重要的是识货！一分钱一分货。"以此来提醒消费者，抵制透气合成革的销售。
为了维持透气合成革的生命力，接受皮革业界的反击，杜邦公司也采取了一系列的防范措施。由于生产透气合成革的工艺复杂，加之开业上的种种困难，使透气合成革的成本高，产量低，不能满足市场需求。为提高产品质量，奥尔德希科里工厂于1965年间在制作方法和技术程序方面下了很大功夫。销售量仅达1000万平方米。尽管市场需求很大，但是公司依然固执初衷，坚持严格的质量控制程序，不合格产品宁可毁掉，也不投入市场。到1965年底，生产方面的问题才开始缓和，为1966年生产量达到2000万平方米奠定了基础。由于大幅度减少了1965年造成的掼失，透气合成革的前景更为看好。生产成本大大削减，而市场需求似乎在保持良好的上升趋势。
事实上，这时市场需求正在经历着微妙的变化。需求不是表面上的那样上升，而是在下落。这种变化是受到国内外一些条件的变动而引起的结果。
首先，我们来看一看国内市场的变化：
其一，这时市场需求开始转向品种多样化、光洁度高、更具吸引力的新产品，因此对透气合成革的精加工所增加的费用，大大超过了预算。而且，皮革市场的价格不稳定，使得制鞋业对各种皮革代用品的态度也忽冷忽热。
其二，消费者对透气合成革的态度也使其陷入窘境。尽管杜邦公司的技术人员仍认为透气合成革比皮革透气性好，但是许多穿用者还是抱怨穿这种鞋感到门脚；尽管透气合成革耐用，但由于其弹性比皮革稍逊一筹，穿者常抱怨这种鞋太紧。杜邦公司建议消费者购买尺码稍大一点的鞋作为一种补救措施，但是这个主意又刚好侵犯了人们心理上的一种非理性的观念：谁也不愿谈自己有一双大脚。因而，人们对透气合成革的舒适程度所作的抱怨，早已超过了早期调查所预言的程度。
其他一些因素也对合成革产生了不良影响，以乙烯基纤维革制作鞋面料的前景却有着上升的趋势。这种材料由于外观极象皮革，被广泛地应用于汽车装磺和办公室内装璜。用这种材料做成的鞋，在透气合成革投放市场以前，每年销售3000万双左右。生产乙烯基纤维革的厂商能以比透气合成革零售价低一半左右的价格向市场提供花色繁多、有各种图案的产品。1967年乙烯基纤维革鞋每年销售1亿多双，并且销售率仍在增长。这一年，乔治亚一邦德合成纤维公司、通用轮胎橡胶公司、B·F戈德里奇·阿姆斯特朗有限公司、人造丝公司和3M公司等全都涌入合成纤维市场，这又给透气合成革带来了新的竞争。同时，涌进美国的各类外国鞋的日益增多，欧洲人制作的鞋，尤其是女鞋，用料优良，做工讲究，样式高雅，在美国市场上流行起来。这些进口皮鞋由于原材料和生产成本较低，售价比透气合成革鞋低。
其次，在国外，透气合成革也受到了挑战。
尽管透气合成革在美国市场上首战告捷，但是，在欧洲市场引的命运并非如此，而是连连受挫。当初，因产量十分有限，产品为满足国内需要，强大的美国政府也要求杜邦公司必须保证一定数量的透气合成革供应国内市场，杜邦公司宣称要全力以赴开发欧洲；市场那已经是1967年IZ月份的事了。此时、在欧洲市场上，高档鞋所占的比例非常低，社邦公司不能说服外国制鞋商们以低价销售透气合成革鞋。在这样的情况下．以高价出售透气合成革鞋，极大地限制了透气合成革在市场潜在有容量。在杜邦公司准备进入欧洲市场时，欧洲低档鞋市场上下班已有两种人造革产品与之竞争，这就是日本产的特种双组合耐纶纤维制成的合成革。此外，透气合成革出口，必须交纳各种关税（例如，在不列颠与北爱尔兰联合王国的关税率是Z2.6%）不久，又发现欧洲消费者对这种僵硬的透气合成革态度冷淡，而比较喜欢柔软的合成材料。
四 再次承诺
为了降低透气合成革的售价，在1966-1967年整整两年间，公司不得不采取一系列降低成本的措施，包括：提高生产效率，扩大生产能力，并且在生产中厉行节约。由于皮革的售价此时已趋平稳，尽管透气合成革的售价没有大幅下降，但是定货已开始大幅度增加了。由于在生产上遇到种种困难，达不到预期生产水平，工厂的生产能力不能满足市场的需求，这种情况一直延续到1967年末。这种情况稍稍改观后，1967年的交货量约为2400万平方米，到该年底，还有1000万平米尚未交付。另一方面，由于公司为提高生产水平而投入的费用太高，因而造成亏损，亏损额比1966年还高。
1968年，形势开始好转。市场需求仍然很大，生产方面的困难也解决了，因而完成赊欠的订货也是指日可待了。经营方面也得到一定的改善。这一切，给公司带来了新的希望和自信心。在1968年，销售额达到3500万平方米，而售价平均降低到每平方米80美分以下。虽然经营上仍未获得利润，但亏损额则大大降低了。
但是，1968年是生产和销售量的顶峰，而不是更好前景的兆头。1968年以后，市场需求量开始下降，其他几种不利因素也初现端倪。首先，皮革界为回击透气合成革提出的挑战，制造出了很柔软的皮革，并大肆鼓吹这种柔软皮革特别适宜裁制当时时髦的便服。皮革价格可以随市场行情变动，是一种弹性价格，而透气合成革的价格劣势也就随即突出地暴露出来。进口货继续增加，乙烯基鞋也获得了更大的市场。这就造成了透气合成革的销售额在1969年只有前一年的75％。
为了改变市场上的不利挑战，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代透气合成革。这种材料成本较低，特性也有些改良。公司希望通过这种成本低而竞争力强的透气合成革，使原来很高的市场需求再度出现。此时，合成革市场已经停止增长，而且，日本人又向合成革市场投入一种质优价廉的合成革，给美国制造商造成了更激烈的竞争。更糟的是，乙烯基的售价此时已降低到仅为合成革售价的1／3到1／5，更加受人们热爱。这样乙烯基合成革便成为消费者理想的选购物，因此，杜邦公司那种期望始终没有到来。
五 收场
在1964-1971年这7年间，杜邦公司已经面临着估计高达8000万美元到1亿美元的亏损。面对亏损，公司总裁查尔斯·B·麦科伊于1971年4月14日不得不向股东们宣布，不得不忍痛割爱放弃透气合成革生产。这种停产的决定是有其客观依据的，主要有以下几点：长期达不到销量，加之进口货市场的冲击，实际上是销售量急剧的下降了；生产透气合成革的生产程序较复杂，使它的价格既不能随着皮革售价降低而降低，也不能适应当时变化而改变设计和外型。
在1971年6月，透气合成革的生产和订货完全停止。公司价值为600万美元余货被波士顿一家皮革经纪商行——乔治·纽曼公司所购买去；以后，波兰政府所辖的一家制造公司——波利麦克斯一瑟卡普公司把生产透气合成革的技术和田纳西的奥尔德希科里厂的生产设备买了去。这样，杜邦公司也卖掉了自己在全世界（北美和日本除外）受专利法保护的销售权。波利麦克斯-瑟卡普公司希望为波兰消费者继续生产透气合成革。这种愿望能否实现，我们后面再说。至此，杜邦公司透气合成革基本上是已收场了。杜邦公司把与这次合成革风险有关的大多数工作人员——最高峰时达1000人左右，在公司内重新委派工作。
六 错在哪里？
生产透气合成革之前平所谓风险分析模型作出的预言，与1968年的实际情况比较表明：
o成本费与预估的基本相同。
o巴平均售价与预估的差不多。
o透气合成革的销售量与原先的估计相接近（3500-3700万平方米）。
o第七年的技术投资比预计额大约翻一番。
o营销费用大约是预计数额的两倍，部分是由于竞争激烈和透气合成革在市场上尚未站稳脚跟造成的。
o为符合时尚之需而进行的精加工，使成本费增加15％到25％。
从上面的比较中可以看出，透气合成革营销的失败，一个重要的原因是未能充分降低成本，从而占领广阔的市场。在它投放市场的时候，其他鞋每双售价在11美元以下，占市场的80％以上，而透气合成革鞋每双售价是15至20美元以上，只占当时全部市场的10％。
杜邦公司的营销战略，本应该打入这个80％的低档鞋市场，在那里站稳脚跟后，再为自己树立一种高级制鞋材料的形象。杜邦公司选择了高档商品市场，这就意味着丢掉了购买力有限但是很有发展前途的广大家庭构成的大市场。事实上，用透气合成革制作的鞋中，就没有各种尺码的童鞋。尽管由于生产成本过高，杜邦公司起初可能要蒙受损失，但由于市场日益增长的需求是可以弥补这些损失的，并能够使得公司的市场占有率提高。然而这种渗透价格策略必须在低价进口货未能占居市场优势时才能奏效。同时，奥尔德希科里的工厂必须大幅度地提高透气合成革的产量，或者是总公司再开设另一个同样的工厂。在前面几章里可以看出，在生产透气合成革的头几年里，生产就难以满足市场的需求，公司也是不能应付后来更大一些的需求的。最终，问题在透气合成革的市场营销策略中出现了。
另外，杜邦公司对透气合成革能否代替皮革的几个相关因素缺乏足够的认识。尽管，在合成革问世之前的50年代，杜邦公司的分析家们曾经预言，到1982年真皮会缺30％，那时，乙烯基合成革是最流行的皮革代用品，这种合成革也存在着不透气性（不呼吸）的严重缺陷。制造一种良好的皮革代用品看来也是非常乐观的。但是在实质操作中必须对一些因素给予充分的重视。杜邦公司的失败也是由于其未对这些因素的充分估计而造成的。
(1)杜邦公司没有对透气合成革的不舒适性给予重视。杜邦公司在透气合成革批量生产之前让消费者试穿15000双鞋进行市场调查时，也许在解释上存在着失误。虽然那些试穿者反应是积极的，尤其是对透气合成革鞋的舒适性反应良好，但是却把8％的试穿者说有某种不适感给忽略了。这与3％穿皮鞋不适感的人相比，也不能说太低。或许是因为乙烯基合成革鞋的穿用者中24％感到不舒服，公司便对透气合成革8％的比率没有给予足够的重视，或者说没有对舒适性因素给予高度的重视。由于透气合成革没有弹性，即使穿很久也不会根据脚型变形。为了保证穿上舒适，透气合成草鞋必须是穿上恰好合脚。尽管杜邦公司尽力培训和鼓励零售商做好销售工作，让顾客买到合适的鞋，然而事实上，这并非是一件非常容易的事。
（2）对如何廉价地生产透气合成革的预测，也出现不少失误。透气合成革的生产程序极为复杂，使生产成本一直高于预期成本，这就增加了与皮革制造商的廉价营销策略相竞争的困难。尽管透气合成革鞋的销售量从1964年的100万双增加到1967年的2000万双，但生产成本却没有大幅度的下降。
（3）杜邦公司忽略了乙烯基合成革仍旧是透气合成革的一个强大的竞争对手。尽管乙烯基合成革比透气合成革质量差，但它的价格远比透气合成革低，用它制作的鞋在3至6个月内看上去仍然保持其美丽的外型。乙烯基合成革鞋的鞋型能够适应消费者心理进行频繁的变化。这些特点使乙烯基合成革具有强大的生命力。
（4）杜邦公司也低估了皮革业界的反应。鞋市的增长速度是比较慢的，因为担心新来者给稳定秩序带来威胁，竞争通常是非常激烈的。根据许多人的看法，普通优质皮革比透气合成革要好，皮革业运用大量广告进行宣传并以低价销售皮革，更促使人们对这种看法的加强。
综合以上这些原因来看，杜邦公司对透气合成革的期望，最终如同七彩绚丽的肥皂泡那样破灭了，也是必然的。
七 后话
透气合成革已经败北后的1981年，极具讽刺意味的是，透气合成革又远渡重洋回到了娘家所在地美国市场。美国埃德森兄弟一布朗制鞋公司等制鞋商（这些制鞋商在其制做鞋上标以"人造革"字样）所购买的透气合成革就是由曾购买了杜邦公司生产透气合成革的生产程序的波兰所生产的。由于天然皮革的售价在上升，从透气合成革刚推出时每英尺为50-60美分涨到现在的每英尺1．5美元，而且仍在增长，这使透气合成革成为更有吸引力的皮革代用品。在1980-1981年销售年度里，尽管鳄鱼皮和晰蜴皮模样的产品很时髦，由于真鳄鱼皮每英尺为138美元，透气合成革则成为一种以假乱真而又价格便宜的替代品，所以，透气合成革制品成为特别畅销的炙手可热的产品。尽管波兰透气合成革不可能得到所有人的认可，然而它多方面的用途，使它甚至受到美国半导体工业公司的青睐，它们纷纷购买透气合成革来制作硅片。杜邦公司当初卖掉合成革生产销售权。现在看来，不能不说是犯了一个大错误。
思考与讨论
1．鉴于波兰在透气合成革上的成功，你认为杜邦公司是否应该把它的生产程序卖给波兰？并对这个决策的各个方面作一下评价。
2．你认为透气合成革失败的原因主要是在销售上的失误还是生产和管理上的失误？
3．根据后来波兰人在透气合成革上的成功，你如何看待杜邦公司是否应该开发透气合成革，并简要谈谈你的理由。
角色模拟
假如你是杜邦公司的总裁，你应采取何策略来提高鞋的价格？请运用你所掌握的事实阐释你的理由。 第三章 虚假广告 一朝戳穿
——STP有限公司成为过街老鼠
一种特殊产品，吸引了众多汽车主，其缘由在于两个字：广告。
但真正的产品一投入市场，随即传出一片"耗子奶"的唏嘘声。
一 产品
本世纪60年代，STP有限公司生产的主要产品是STP。STP是"科学地处理过的石油"，这句话的英文缩写。它是一种具有润滑作用的石油添加剂。据说能改进汽车的操纵。这种添加剂的售价为每罐1．5美元左右（每罐装1．5盎司），它往往与各种油掺合起来，注入汽车的曲柄轴箱，作为汽车油料的补充燃料。此外，该公司还销售STP汽油处理剂和STP柴油处理剂。
虽然STP的成分至今仍然是个谜，但所有添加剂的主要成分都是溶于石油之中的聚异丁烯聚合物。这种聚合物油溶液叫做粘度指数助发剂，它能使车油在急速行驶造成的高温状态下仍然保持正常的稠度，换言之，使用这种粘度指数助发剂，受热后的油要比正常状态稀，因而在温度变化很大的情况下油仍可顺利流通。
到此为止，一切尚好。推销STP的广告强调，这种添加剂有助于降低耗油量，使较紧的阀门更灵活，使引擎运转得更平稳，并能防止许多其它故障，甚至还强调使用与其它油相混合的STP，还会降低阀门和垫圈的损耗。事情似乎如此简单——只有在汽车曲柄轴箱中灌入这种"万应灵药"，才能使患病的引擎恢复健康和强壮起来。
可惜，有些人根本不相信这种吹嘘，其中大多数是石油工程师，他们称这种添加剂为"耗子奶"。这些专家一致认为：这种添加剂对正常引擎几乎没有任何益处。汽车公司也对STP和类似的添加剂持批评态度，福特燃料与润滑油研究主管人雷·波特曾说过："从来没有人能拿出任何这种添加剂有什么好处的科学数据来。"汽车制造商甚至发现往常使用聚异丁烯混合物偶尔还会导致输油管阻塞，使引擎发生故障，因此，他们在说明书上禁止用户使用添加剂。
现在，我们看到的是一种什么样的产品呢？一种其用途值得怀疑的产品，并且是专家一致认为毫无价值的产品，至少在正常工作状态下是如此。这样一种产品怎么可能获得立足之地呢？——但它确实不仅有一席之地，而且还显示出勃勃生机。
二 发迹
STP的成功实际上是安迪·格拉纳特伊一手促成的。他从1963年起开始担任STP有限公司的董事长，到1970年就使公司的销售额从1963年的900万美元增长到8500万美元，纯利同几乎达到1200万美元。他本人也成为当时最精明的企业家州最优秀的推销人之一。
洛拉纳特伊原是一位众人爱戴的赛车驾驶员，他与汽车竞赛的关系极为密切，30岁刚出头时，就开办了一家名叫"格兰"的公司，开发和销售赛车零部件和补给品，赚了上百万美元，1958年，他卖了格兰公司，转而买下帕克斯顿公司，该公司制造增压器以及诸如此类的零部件。1961年，他又把帕尤斯顿公司转卖给克蒂贝克公司（该公司在1967年的合并中更名为史蒂贝克-沃辛顿公司）。但他仍留在公司内经办子公司。1963年，经人劝说，他担任了史蒂贝克公司STP分部的总经理。
在此之前，各种添加剂一直是作为某种能使"旧汽车"延长一段寿命的东西而出售的，因而，这些添加剂所占的市场极其有限，即便在繁荣时期，这个市场的增长潜力也非常有限，但格拉纳待伊经营的STP添加剂却改变了这种状况。
洛拉纳特伊认为，假如高速度能使汽车和轮胎销售良好的话，那么它也可以使添加剂销路畅通。一位公司经理说："格拉纳特伊所做的第一件事是为扩大销售额而扩展市场……；他把STP的形象从添加剂转变为一种通过资助汽车竞赛而推销的性能产品、其理论根据是：如果赛车驾驶员在价值5万美元的汽车上由于使用添加剂而使引擎不发热和保持润滑良好的话，那么普通群众也会以同样的理由购买添加剂。"
对那些在赛车上，甚至在茄克衫和工作服上显著地张贴STP图案的赛车驾驶员，格拉纳特伊给予其额外津贴。他还给重大汽车竞赛资助汽车——当然是那些能很好地宣传STP添加剂的汽车。1969年5月30日，马里奥·安德烈蒂驾驶由STP公司做保证人的汽车，在印第安纳波利斯获得500英里竞赛冠军，这种情况似乎表明：STP公司的添加剂是使安德烈蒂获得优秀成绩的关键因素——带有STP图案的赛车和安德烈蒂身旁张贴的格拉纳特伊的照片所起的宣传作用，对该公司来说真可谓价值连城。
格拉纳特伊的经营方式和单纯依赖性能产品相比其微妙之处就在于它利用了高速汽车及其强壮的男性驾驶员所具有的神秘性——这是一部分普通驾驶员所敬仰和从心理上竭力仿效的参照组，因而很容易说服消费者购买这个参照组长期使用的产品。
格拉纳特伊在广告上向赛车驾驶员大肆宣扬，吹捧他的产品为"竞赛者的利刃"。STP添加剂的说明书也吹得很邪乎。1969年，公司的广告预算为1000万美元，相当于上年销售额的20％，其广告销售率只有少数几家企业能与之相比。这些企业主要是医药行业和化妆品行业的企业，如科尔盖特-帕尔莫利夫公司、IB威廉斯公司和艾伯托·卡尔弗公司。STP公司主要通过3家无线电台、两家电视台和大约30家汽车爱好者杂志做广告，广告上写有醒目的STP公司的格言——"竞赛者的利刃"，还有格拉纳特伊、赛车驾驶员的照片。甚至他的妻子多利·格拉纳特伊也成功地参与了无线电和电视推销工作到1969年，STP公司为每罐STP花费的广告费，比一罐STP以及罐子的成本费还多18美分。
上述这些方面，还没有涉及STP的标识。这种标识对该产品的畅销起了重要作用。自从1966年公司开始为STP添加剂作广告时起，就免费向社会各界提供STP图案，因而每年有成千上万的孩子向公司索要这种最新的图案标识。这种兴趣也扩展到成年人，他们把这种图案贴到卡车、轿车、拖拉机，甚至大型高级轿车上。到1967年底，STP公司不得不雇用6秘书专门回复每天4000个要求获得这种免费图案的信件，公司每年为此耗费5000万美元。这些要求大多来自玩具制造商、糖果制造商和运销商、电子公司、服装商以及其它在产品上使用SIP图案者。格拉纳特伊应允他们免费使用这种图案标识，认为这是扩大产品影响的极好的方式。
不久，这种标识大显身手的机会终于来到了——公司建立了一个邮购销售组织，专门应付STP茄克衫、帽子、工作服、T恤衫和诸如此类产品的全部工作。
公司的销售额在迅速上升。在1969年一年之内销售额突然猛增了近50％，利润增长超过50％，这简直是个奇迹。
STP有竞争对手吗？有！但他们全都藏而不露。温公司和巴达尔公司是这个领域中历史最悠久的两家公司。巴达尔公司在广告上宣称它的产品可以防止汽车故障，尽管与STP比较而言，它没有做那么多广告。巴达尔公司的产品形象稳妥可靠，但缺少魅力，温公司的润滑剂在形象和市场地位方面与巴达尔公司的产品不相上下。此外，两家公司还都生产系列产品，温公司有26种相关产品，巴达尔公司有18种。
1968年初，在加利福尼亚发展起来的一种出人意料的副产品，使STP的影响迅速扩大。嬉皮士们广泛使用的一种特种烈性致幻药被人们称之为STP。
在60年代行将结束之际，格拉纳特伊情不自禁地为STP的前途乐观起来，他认为具有扩大产品的巨大潜力，于是，他首先开发出一种供冷却系统使用的添加剂，接着又扩大到其它市场，特别是工业和海运业市场。此外，格拉纳特伊还发现国外市场具有很大的潜力。实际上海外市场的销售额仅仅在一年之内就增加了两倍。在日本，STP的销售额比美国任何一个州的销售还要多，尽管售价是该国的两倍。格拉纳特伊喜滋滋地评论道："对商标的运用只有一种产品超过STP，这就是可口可乐。但它比我们的历史长久。"
三 STP何以成功
我们怎样解释STP的巨大成功呢？难道它的成功主要是由于耗费巨资做广告吗？它的成功主要在于赛车驾驶员对它的广泛推销吗？如果说STP图案的广泛流行也有一点作用的话，那么，它对这种产品的成功究竟起了多大作用？
为了验证关于STP的形象和吸引力的某些假设是否正确，一位研究者请大学生和其他车主写下他们看到STP这三个字母对最容易出现在脑海里的两三个联想。下列回答是占首位的：
格拉纳特伊竞赛
竞赛者的利刃印第安纳波利斯500
高速度英里赛车比赛
赛车各种高性能汽车的车牌，如查格尔、利维特等等
荣获1969年印第安纳波利斯500英里赛车冠军的安德列蒂
显然，STP公司运用职业竞赛组织和高性能的汽车，用很大一部分年轻的汽车主渴望或希望仿效的参照组，成功地发展出了关于自己产品的联想，这个参照组所使用的具有压倒优势和出人意料地受欢迎的STP标识，成了每人希望得到的东西。
这样看来，倘若STP这种产品不是与汽车竞赛的魅力相结合的话，它能否以比自身生产成本高好多倍的价格卖出去，那是非常令人怀疑的。这样，STP就为我们提供了实实在在的证据，它表明，只要仔细选择并大力宣传参照组，那么，参照组的影响可能是极为重要的销售工具。
四 不祥之兆
到60年代末期，虽然销售额和利润的增长率似乎并没有停上，而且事实上仍有所增长，但某些消息则开始透露出STP及其它添加剂对大多数轿车的引擎一般并不起什么作用。例如：《时代》杂志和《商业周刊》在1969年就刊登了这方面的文章。尽管这些出版物的读者并不是典型的STP的消费者，然而它毕竟是不祥之兆。
紧接着，1971年7月，受消费者爱戴和拥护的杂志《消费通讯》对STP提出严厉控告，它不仅指控STP添加剂毫无用处，而且告诫人们，这种产品对引擎可能有害，甚至可能使新车的保修书无效。
虽然《消费通讯》对STP添加剂有助于引擎内的油在高温下保持正常的稠度没有异议，但它仍然指出：大多数炼油商已经考虑到这一点，并制造出各种稠化油，如5W－20，10W－30等，再添加STP就容易使这种油比预计的稠度大。例如,20W的汽车油如果按STP添加剂的说明量添加STP，就会使这种油变为40W，这是已经被实验证明了的。尽管它有助于年久失修的旧车引擎，可使机械接头灵活，从而吻合得更好，并且似乎更紧，也许甚至还能节油，但《消费通讯》指出，任何40W或50W的油都具有这种功能，而且价格更便宜。对于正常的引擎，这种稠油在寒冷气候下会使引擎发火困难，还会使引擎的给油系统出现毛病。此外，《消费通讯）还指出，由于STP能使新汽车的油的稠度改变到比汽车制造商所规定的稠度稠得多的级别，因而会使新车的保修单失效。该杂志还特别援引通用汽车公司和福特汽车公司管理人员的话，说明使用添加剂会如何影响新车的保修单。
通用汽车公司：如果通过分析保修项目，发现明显地存在着使用添加剂所造成的障碍，或使用添加剂所造成的机械故障或零件失灵，那么，就要根据这个事实考虑通用汽车公司应负的责任。
福特汽车公司：如果补充添加剂……对润滑油的特性有所改变，那么它们就不再属于福特汽车公司所应负责的情况了，因而也许会影响到保修期限。
格拉纳特伊对此迅速作出了反应。他把《消费通讯》上刊登的文章称为"试图破坏我们公司成功的生意，所用的事实完全是由无能之辈搜集的、被歪曲的事实。"
一种不祥之兆笼罩在STP的头上。
五 大难临头
尽管格拉纳特伊为STP的收益和股票价格奋力挣扎，但股票价格仍然从1971初的将近60美元的最高价格，降到1973年的每股3美元。到1973年，公司的收入已下降到只有100万美元了，而1970年的收入为1160万美元。
使格拉纳特伊更难堪的是，此时联邦贸易委员会对一份长达22页的请愿书进行了调查。这份请愿书是由格尔夫·纳德所授意的消费组织——"汽车安全保障中心"，为反对STP而于1973年初提出的。它请求联邦贸易委员会特别命令该公司：
1．停止关于STP石油处理剂卑劣的和骗人的全部广告宣传。
2．以后有关STP石油处理剂的全部广告说明必须有理有据。
3．退还通过卑劣的和骗人的广告宣传而获得的买主的全部款项。
格拉纳特伊声称："我们认为这个名不见经传的组织纯粹是为了扩大自己的影响而向我们提出这些毫无根据的和不负责任的指控的。"当被问到STP公司是否准备公布其广告宣传的科学根据时，格拉纳特伊回答说："使我愤慨的是，我不得不为自己辩护，以免受那个出于宣传目的而由两三个家伙组成的不知名的组织之害。"
1973年，联邦贸易委员会最终做出裁决：该公司所做的广告是虚假的。同年，格拉纳特伊离开了STP公司。
六 东山再起
格拉纳特伊对STP公司的统治宣告终结，STP的辉煌一去不复返了。
然而，该公司从1973年起，又开始慢慢复苏——但这种复苏并非没有利用虚假的广告和骗人的宣传。销售额和收益在1974年略有回升，自此之后开始稳定上升，尽管仍然远远低于1970年的颠峰状态。
联邦贸易委员会在1973年提出的控诉，直到1976年9月才得以解除，此时公司已同意不再使用虚假、骗人的广告，并用充足的可以信赖的科学实验或其它客观数据为添加剂的说明做根据。联邦贸易委员会的两名成员，包括委员会主席，对认可这种同意令表示异议。恩格曼主席对贸易委员会认可此种同意令提出批评。他说：
我表示异议，是由于这个同意令太软弱无力了。虽然这个同意令禁止对未经证实的东西作广告宣传，但我依照法令仍"有理由相信"STP石油处理剂对大多数使用合适级别燃油的汽车没有多大的用处。因此，我很难认可一种没有严格要求STP将来的广告宣传必须有科学根据的命令。
无论这个同意令多软弱无力，STP公司仍没有遵照执行。为此，联邦贸易委员会只得于1978年对该公司提出诉讼，指控它违反了为期两年的禁止令。这次诉讼指控STP公司的广告是虚假的，因为它宣称经过检验，使用STP添加剂可节约油耗20％，而实际上并非如此。联邦贸易委员会经过协商，签署了一项协议，于1978年2月公诸于众。STP公司同意以50万美元罚款和另外20万美元用于更正过去的广告。根据清偿期限，STP在14家出版物上刊登了一个通告，其中大多数刊物拥有众多的商业读者，如（华尔街杂志》、《商业周刊》。《福布斯》和《哈佛商业评论》。按预定方案，专门面向消费者的杂志是：《埃斯夸尔》、《风斯与安莫》、（国家地理》、《新闻周刊》和《人民》杂志。大多数通告是占满整个版面的，其文字说明如下：
"联邦贸易委员会通告：鉴于联邦贸易委员会通过调查证明STP添加剂过去所做的某些被指控的广告是错误的，STP有限公司已同意交纳70万美元罚款。"
通告中还附有STP公司的一个声明：
"同意这笔罚款并不意味着STP有限公司承认触犯了法律。"
STP有限公司新任董事长C·A·纳伦说，他对更正广告会对STP的销售产生冲击的说法表示怀疑。"这种产品的功效在哪里也没有遇到挑战，只是前些年所做的检查有错误而已。"——尽管这是人们批评的中心问题，联邦贸易委员会却并没有深入调查这种产品到底有没有用，它只把注意力集中在STP的广告宣传缺乏证明材料，STP的各种产品并没有重新加以详细说明，《消费通讯》也没有批评它这种消极态度。
纳伦开始使STP公司的利润重新增长。纳伦原是通用面粉厂的销售经理，起初，他回绝了STP公司的聘请，然而他最后终于被说服接受了这项工作。这是由一个独立的实验室和几位"润滑专家"所做出的研究结果促成的。对这些专家，纳伦说道：'他们的分析表明，STP石油处理剂能降低油耗和提高使用率。"下一步的工作便是与联邦贸易委员会签订同意协定，恢复公司已被打垮的形象了。
通过把销售人员从180名减少到100名，以及取消了给予商人货架空间的折扣政策，大幅度降低了生产成本。一些新产品经过试验之后也投入市场。其中有一种分为好多级别的柴油，据说至少在5万英里内对引擎有好处，另一种轿车油在1．2万英里内也能起到这种作用，还有一种供转动装置使用的合成压缩油。销售渠道也从原来的加油站和车库扩展到超级市场。到1977年，65%的STP产品打入超级市场，而5年前只有30％。
公司仍然采用大规模的广告策略，例如，在《读者文摘》上花费20万美元做4页广告，并用检查结果对这种添加剂的广告宣传做保证。曾在电视剧《巴雷特》中扮演高级警察的男演员罗伯特·布莱克取代了尽人皆知的格拉纳特伊，成为公司在电视上的推销人。
1978年，实力雄厚的埃斯马克公司提出要从母公司史蒂倍克一沃辛顿公司买下STP。埃斯马克公司拥有60％的股份，约为11700万美元。它为每张STP股票付22．5美元。史蒂倍克一沃辛顿公司同意投票表决它的财产合并问题。负责埃斯马克公司通讯业务的副经理菲力浦·托马斯认为，STP公司对埃斯马克公司来说是"一个古怪的公司，它合并到埃斯马克公司非常合适。"他说，埃斯马克公司在开始认真地谈判之前，已对STP石油处理剂作了严格的检验，确信"这种产品有效力。"
正当合并事宜即将最终定下来时，STP公司又开始在全国范围内为一种新产品"枪之子"做广告。这是一种泵式喷雾器，公司声称它能使尼龙、橡胶、皮革和木材恢复原状，并且更加漂亮。"枪之子"标价为2．95美元，通过30秒到60秒的电视商业广告，既向男性观众推销，也向女性观众推销——这是该公司第一次向女士们推销产品。STP石油处理剂也在一年左右未做广告之后，继续在新的电视广告中出现，罗伯特·布莱克继续担任STP公司的推销人。
到70年代即将结束之时，STP公司已经完全从阴云笼罩的日子里挺过来了。
七 我们应借鉴些什么
我们可以以消费者和公司经理这两个角度来考察STP案例。从这两个方面，我们都可以看到令人震惊的启示和教训。
无疑，大做广告对树立合适的产品形象所产生的效力是显而易见的——产品本身也许用处不大或者毫无用处，甚至可能是有害的——但通过广告的威力，它却可以成为非常畅销的商品。
难道某种产品不管是否有用，只要经销人为它选择一个合适的参照组，树立合适的形象，并为之肆无忌惮地大做广告，就能把这种产品推销出去吗？
我们知道，广告往往能吸引人们试用某种产品，但除非它能适合消费者的需要，才能使销路维持长久，这是无可置疑的营销学的常识。然而，STP公司似乎把这个原理搞乱了——其原因就在于使用者无法正确判定STP的效用。谁能断定这种添加剂到底有利于还是有损于自己的汽车呢？毫无疑问，只有经过长时期的使用，才能做出判断。但许多产品可能属于下列情形：由于它们的复杂性和组成成份的隐秘性，人们并不能轻而易举地判定其性能和质量。STP添加剂就是一例。
难道在产品销售中有效的推销手段比优质产品还重要吗？如果真是这样，我们这些消费者可真有点惶恐不安了。这会使我们满腹狐疑，自信心荡然无存，完全成为受市场支配的可怜虫了。同时，营销者为其产品树立形象和最有效地推销其产品的行动，也就成为诡计多端的骗人勾当了——其实，即使最优秀的产品也需要适当的推销活动，才能使人们使用它，从而对它感到满意并产生购买欲。
关于联邦贸易委员会反对虚假广告活动的态度问题，我们该如何看待呢？联邦贸易委员会反对STP公司和其它企业的行动过分严厉吗？他们太过热心了吗？每个广告都必须有确凿无疑的实验结果做根据吗？如果完全取消强化推销和树立企业形象的活动，就能保证使那些缺乏自我判断能力的消费者不去购买1．5美元一听的添加剂吗？或者，从另一个方面说，联邦贸易委员会认可一个无关痛痒的同意协定——不久它就被违反——和为此而向该公司课以100万美元罚金的行动是逃避责任、敷衍搪塞吗？这种行动有威摄性吗？
正如大家所看到的，这些问题很难解决，因而不能使每个人都满意。
那么，从STP案例中，我们可以总结出哪些结论呢？我们在作出概括时，是否只是引导消费者对那些诱人的广告和富有舵力的形象中每一夸张言辞、每个乐观说法都做出相反的判断呢？我们必须清醒地认识到，世界上几乎所有事情都能被事实所证实，无论是对于STP是否对汽车有益，还是对于吸烟是否会导致肺癌和某种牙膏能否防治龋齿。
各公司在随心所欲地大做未经证实的广告时，应当考虑到有可能要为这种广告的过失做更正以作为"补救"措施。到目前为止，尽管对广告作更正对有关公司几乎没有造成太大的不良影响，但这种可能性仍然存在。今天的营销环境要求经营者更加诚实正派，尽管总有人设法反其道而行之。
良好的营销环境无论对消费者来说还是对企业来说都是有益的。消费者可以依赖诚实无欺的广告和有用的商品，各企业可以少受一点儿那些不讲道德的竞争者之害。
彻悟于STP案例的最后一点启示，是一个企业面临困境时并非不能起死回生，它可能已濒临于破产的边缘，然而跌倒了可以再爬起来，仍然能生存下去，甚至获得成功。受指责是暂时的，灾难并不像影子一样是永恒的宠物。
思考与讨论
1．请评论～下联邦贸易委员会关于STP公司更正其广告的解决办法。
2．作为STP公司的经理，你对专家们把STP添加剂说成是"耗子奶"的指责，作何回答？
3．你认为另～家添加剂公司能够为其产品成功地寻求到与STP添加剂有所不同的形象吗？
4．你认为STp图案应当象格拉纳特伊所做的那样免费分送出去吗？为什么？
5．STP添加剂在60年代取得成功，主要是由于它耗费巨资大做广告还是由于它有效地利用了参照组呢？为什么？
6．联邦贸易委员会或其它的政府机构对广告控制应达到什么程度？尽量具体明确地阐明你的观点并使之有理有据。
角色模拟
作为STP公司的发言人，你对联邦贸易委员会关于STP公司做虚假广告的指控将作何回答？要尽可能使你的观点有说服力。 第四章 自毁形象 自食恶果
——雀巢公司的大错误
公共形象，新闻宣传，信誉名气，公共关系等足以对产品进行或美或善的宣传。作为一个公司，怎样对待自己的形象宣传，请看雀巢公司的举措。
一 背景
厄运的开端
70年代初，那些实力雄厚的新产品制造商乐于在不发达的第三世界国家制造新产品，并对那些由于生活条件所限，既看不懂这些新产品的使用说明，又不会正确使用产品的人们进行指导。他们在市场营销方面敢做敢为，下了不少功夫，但成功率却极低。人们对此疑惑不解，一场关于新产品开发和由于人们不善于使用而造成的成功率低这二者之间可能存在的联系的讨论，由医学专家、行业代表和政府官员在一些国际会议上展开了，但当时公众还没有认识到这一问题的重要性。
1974年，一个名为"向贫穷开战"的不列颠慈善组织出版了一本28页的小册子——《杀害婴儿的凶手》，在这本小册子里，两家跨国公司，瑞士的雀巢公司和不列颠的乌尼善特公司，被指责为在非洲进行愚蠢的市场营销活动。随着小册子的发行，公众开始认识并日益关注起这个问题。
这种关心在后来不到一年的时间里得到了强化，一个设在德国的"第三世界工作小组"又发行了德文版《杀害婴儿的凶手》，内容上仅作了几处改动。在那本不列颠版的小册子指责整个新产品开发行业的同时，一些德国活动家也指责雀巢公司有"不道德行为"，并把他们的小册子重新取名为《雀巢戕害儿童》。
这些指责使雀巢公司总部的高级职员们大为光火，他们控告这些活动家破坏了雀巢的声誉，由此而进行的法庭审问持续了两年之久，引起全世界对这本小册子的关注。最后公司胜诉。但法院建议公司对自己当前的市场经营销售活动有所检点。公司的一名高级职员认为：对于反对组织和探索新产品高失败率原因的组织来说，指责我们杀害婴儿倒是很自然的事。公司应以科学和有利的态度来正视这一情况"。他同时也抱怨道："我们赢得了这场官司，但我们的公共关系却遇到了一场灾难。那班抗议者居然感情冲动，并把问题提到政治的高度上来了。"
雀巢公司及其婴儿食品工业
雀巢公司，正式的名称是南非雀巢·阿禾门工它马公司，总部设在瑞士的沃韦。它是一家巨大的国际公司，在世界许多地方拥有或控制着食品、化妆品行业的大量公司，它除了有象1973年收买的象斯托佛这样的餐旅公司之外，还有提供其它多种服务的公司。1975年，它购买了一家物品加工公司，1979年买下了一家婴儿食品制造厂。其它还有几桩引人注目的买卖，包括一家隐形眼镜制造商卢帕威逊，还有一些著名的糖果商如丘思卡、布斯特·奥·霍尼、拉辛特斯、奥赫尼、古德斯、斯诺·凯普斯以及新近收买的希尔斯·布罗斯咖啡公司和卡内辛公司。
雀巢公司的产品包括速溶饮料（咖啡和茶）、乳制品、化妆品、冷冻食品、巧克力和药品。到1980年雀巢的产品已经销往欧洲、非洲、北美洲、拉美、加勒比、亚洲及大洋洲，1983年销售额达120.5亿美元。它的三大产品集团是乳制品，速溶饮料和多种厨房用品。婴儿食品，包括引起争论的婴儿食品的开发及营养食品，只占这个多种经营跨国公司总销售额的10％以下。
雀巢公司首先开发和销售的是一种供喂养早产婴儿的牛奶食品，由于那些不会吃任何食品的早产婴儿急需这种食品，因此市场反应迅速而热烈。
雀巢公司开发婴儿食品还是近来的事情。20年代初期，作为母乳的替代品，婴儿食品是为婴儿（6个月以下）准备的一种特别食品，主要成分是牛奶，采用科学配方，使其成分和人奶大体相同。现在，有许多不同的人工牛奶制品可供婴儿食用，它们的营养价值有极高的（类似人乳的婴儿食品），也有极低的（各种强化的、膨化的及糖质炼乳）。
二次世界大战以后，婴儿食品的销售剧增。1957年发达国家诞生了440万婴儿，公司的销售创了纪录。此后直到70年代，婴儿出生量持续减少，婴儿食品的销售量急转直下。因此，婴儿食品行业开始寻找新的业务。这一点在第三世界人口仍在增长的国家——不发达的非洲、南非及远东——可以发现。
在世界市场上，雀巢约占第三世界婴儿食品市场的40一50％，它的竞争对手包括3家美国公司：美国家庭用品公司，布里斯托尔·迈尔斯，艾博特·拉伯斯。这三家公司占有市场的20％，其余市场被外国公司占领。1981年，有人估计婴儿食品市场每年将以15-20％的速度增长。
单就婴儿食品行业的总销售来看，除去所有别的乳制品之外，大约有15亿美元销售额。据估计，其中有6亿美元来自不发达国家，因而在婴儿食品总市场中，不发达国家是非常重要的潜在市场。
二 问题：滥用婴儿食品与市场营销实践
"日复一日，你我都亲眼目睹母亲不适当地给孩子喂奶，这是对无辜婴儿的残害。如果你也和我一样因此而感到愤慨不已，那我就相信你与我所见略同。对母亲喂奶的错误宣传应当与罪大恶极的煽动犯罪活动同等论处。"
这起独一无二的诉讼案可以追溯到从1939年起对婴儿食品行业不断提出的控告。最后，控告呼声越来越高，终于到了不可收拾的地步。
消费者不会正确使用产品
大量贫困的第三世界国家卫生条件差，消费者不能享受充分的保健待遇，再加上文化素质差，滥用婴儿食品就成为顺理成章的事情。他们从被污染的河里或一般的水井里取水，背回去存放在不洁的容器里。对他们而言，燃料极为昂贵，电冰箱可算是奢侈品。
结果，强化婴儿食品与不干净的水相混合，再装进未经消毒的奶瓶并使用了未经消毒的橡皮奶头。而孩子的母亲为了延长食品的食用次数，更是巴不得多加点水来稀释这点食品。
经研究，发现有3个原因可以说明，在不发达国家为什么呈现出无法顾及婴儿的保育护理而更多地采用奶瓶喂养的倾向。
首先，社会文化环境在变化。它包括农村城市化、社会习俗的变化以及与日俱增的工作流动性。婴儿食品被视为社会流动性的代表和倍受推崇的现代产品以及医学知识的象征。张口大笑的白种娃娃的图像昭示于婴儿食品筒的正面，劝诱那些家境富俗的白种妈妈用这种产品喂养她们的宝贝。这些国家的高收入者将效仿西方，首先使用这种婴儿食品，而奶瓶喂养被尊崇为一种社会地位高的家庭的行为，因而收入低些的消费者集团也随时准备采用这种方法。
其次，卫生保健职业化，许多医院和诊所都允许使用婴儿食品。一位母亲头胎生下的孩子可能要送到保育院喂养，医院的条件确实好些，这套做法也值得推广。婴儿放在保育院，其母亲经常12-48小时见不到自己的孩子，不管母亲是否希望哺育宝宝，保育员都要用奶瓶向婴儿喂食品。
第三，婴儿食品制造商的市场促销活动加强。这一方面我们以后还要涉及到。
1951年，在新加坡所有3月龄的婴儿中有80％是由母亲哺养，到了1971年仅剩3％。1966年，在墨西哥6个月的婴儿中，由母亲自己哺育的要比6年前减少4％。在智利，1973年用奶瓶喂养的童婴的死亡数是母亲喂养婴儿死亡数的3倍。许多统计数字都表明，用奶瓶喂养的婴儿发病率大，死亡率高。
质量控制问题
在雀巢众多的生产婴儿食品的工厂中存在着许多严重的质量控制问题。
1977年4月，哥伦比亚总医院早产病房里婴儿的死亡率突然上升，究其原因在于雀巢工厂灭菌不严。在原因尚未查明之前，已有25个婴儿死亡。
同年，澳大利亚卫生部报告，由于给婴儿喂了雀巢生产的不洁奶制品，134名婴儿患了严重的疾病。据政府官员估计，雀巢有2000万磅受到污染的婴儿牛奶制品出口到了西南亚各国。
澳大利亚事件始于1976年。当时雀巢在汤加拉的工厂发现婴儿奶样品中病菌数量多。经过检查发现，原来是把牛奶变化成粉状的喷雾干燥器出了故障，由此所产生的变种沙门杆菌能引起严重的肠胃炎，而他们没有把这种情况告知澳大利亚国家卫生部。在牛奶制品发现带菌之前，干燥器已经运转了整整八个月。雀巢尔公司想在不停产的情况下对设备进行灭菌，但牛奶制品中还是不断发现这种病菌。
如何看待关于对滥用产品的批评
为雀巢公司说句公道话，有些人谴责这家公司及其它婴儿食品厂商把它们的食品倾销到不发达国家，但这些批评家忽视了这些产品与其它产品相比所具有的优点。不发达国家本地生产的供小孩断奶后食用的代乳品，采用的小米或大米受到了水污染的影响。用这些米熬成粥，其营养价值通常比较低，再加上煮粥的米及容器不干净，更降低了米粥的营养价值。此外，小米或面粉经常有微生物污染。如果说婴儿食品与不干净的水相混合，盛在不干净的容器里会危及婴儿的生命，这当然是千真万确的。但市场上出售的婴儿食品比当地生产的婴儿食品更有营养，比本地的断奶食品更接近母奶，也更容易消化些。而且，并非所有不发达国家的人民都遇到了水污染的问题，数以万计的人能够安全地使用奶粉，因为当地用来溶解奶粉的水没有被污染。
对雀巢市场营销活动的批评
毫无疑问，雀巢对于许多第三世界国家都堪称是一个咄咄逼人的市场营销商，它的促销活动除了针对消费者之外，还直接针对内科医生和其他医务人员。直接针对消费者的促销活动有多种，所采取的媒介有电台、报纸、杂志和广告牌，甚至使用装有高音喇叭的大篷车。它免费散发样品、奶瓶、奶嘴和量匙。在有些国家，雀巢通过采取"奶护士"的方式，直接与顾客接触，这也是受到批评的特定内容。
雀巢公司雇用了大约200名好女充当护士、营养师或助产士，这些专业人员通常的绰号是"奶护士"。批评家们认为这种奶护士实际上是变相的推销员。她们走访婴儿的母亲，给她们送样品，企图说服母亲们不要亲自给孩子哺乳，她们穿着制服，看起来正儿八经的，大大增强了人们对她们的信赖感。这一行为被指责为旨在为劝诱无知的消费者而别出心裁。
对内科医生及其他医务人员的推销也遭到批评家们的反对。这种推销形式通常是利用零售人员组织儿科医生、护士及其他有关医务人员讨论他们产品的质量和特点（利用那些传教士式的零售人员也是惯用的手法，这一点我们在"资料卡片"中将要说明），向内科医生、医院及诊所免费提供产品样品。图片及广告等，内科医生及其他医务人员还应邀参加公司组织的医学学术讨论会。
批评家们认为婴儿食品的推销做得太过分了，从而导致哺乳减少。尽管批评有增无减，但婴儿食品在贫困国家中的销售还是一如既往地迈步上升，它成了第三世界国家中除了烟草和肥皂之外做广告最多的产品，而且一般都认为这些国家中的新母亲们最容易接受广告的影响。
1969年对巴巴多斯120名母亲的研究表明，免费得到样品的母亲中，82％的人后来购买了这种产品——无论她们是在医院还是在家里收到样品，结果都一样。
总起来说，对婴儿食品推销活动的批评主要有以下几点：·在不发达国家中奶瓶喂养的婴儿死亡率高。·关于婴儿的书籍忽视或不强调哺育。·促销媒介使人误入岐途，他们鼓励贫困无知的母亲用奶瓶喂养她们的婴儿而不用母乳哺育。·促销广告把母乳哺育说成是"原始而不方便"的养育方式。·免费赠送的礼品和样品是刺激奶瓶喂养的直接原因。·医院里的广告和小册子以及"奶护士"们，均被看作是"经公司认可"的或"通过所谓帮助的手段来操纵的"。·牛奶行业的婴儿食品价格，对许多消费者来说仍然过于昂贵，他们总想多买，而又付不起更多的钱，最后只得将购来的婴儿食品加以稀释。
三 雀巢公司形势严峻
随着《杀害婴儿的凶手》和《雀巢戕害童婴》两篇文章的发表，以及后来引起全世界关注的雀巢诉讼案的出现，形成了两个强烈反对雀巢的组织——公司履行义务调查中心和婴儿食品行动联盟——最终导致对雀巢产品和服务的联合抵制。
70年代初以来，为了减少婴儿食品公司的促销和广告活动，各种机构相继成立。这些机构包括1970年到1973年间成立的蛋白质咨询小组，1974年的世界卫生会议以及1978年成立的世界卫生组织。
由于药品行业与日俱增的责难，雀巢及其它厂商被迫对其促销活动做了某些改变。1975年，包括雀巢在内的9家婴儿食品厂组成了国际婴儿食品行业联合会。这个组织的活动进展顺利，促成了各厂商之间的如下协议：产品信息必须一致承认母乳是最好的；婴儿食品必须当作母乳的替代品做广告：促销和广告活动必须征求专业医务人员的意见；护士服只有专业护士才能穿。
但这种自我约束显然不能有效地减轻来自批评家们的指责。从1977年起，国际婴儿食品行动联络站登记在案的就有1000多例违反"规定"的事件。
随着违反"规定"的事情接二连三地被报道，1977年7月，美国发生了一场联合抵制雀巢的活动并迅速扩展到其它几个国家。这一行动在美国和加拿大持续到1982年2月，其它国家的抵制活动则持续到1984年。
雀巢被当作抵制的唯一对象，是因为它占有世界婴儿食品市场的50％，与本行业其它企业相比，人们对它进行了更多不利的宣传。
婴儿食品行动联盟及联合抵制雀巢公司的成员提出了如下要求：
1．停止使用所有的"奶护士"。
2．停止散发各种免费样品。
3．停止向卫生保健行业推销婴儿食品。
4．停止向消费者进行婴儿食品广告和推销。
这次联合抵制行动得到美国各地450个以上的地方和区域组织的支持，他们宣称这是美国历史上规模最大的一次非工会组织的抵制行动。抵制最强烈的是波市顿、巴尔的摩和芝加哥等城市。在这些地方，婴儿食品行动联盟建立了5人工作机构，成千上万的人签名附议，提出各种请求，呼吁从超级市场的贷架上取走雀巢的产品，有些杂货商店对从他们的货架上取走雀巢的产品也采取默许态度。这次联合抵制行动还波及大学校园。大学里的抵制活动开始于韦尔斯利学院，不久便扩展到科尔盖特、耶鲁、明尼苏达等大学。大学生抵制者们打着"砸烂雀巢"的标语，从牛奶、巧克力到茶叶，咖啡和热巧克力，统统成了他们抵制的对象。
毫无疑问。这次抵制活动影响巨大，不仅直接造成了公司利润和业务的损失，还间接地使公众反对公司的观点更加明朗化和具体化。此外，还引起了政府部门的关注，如：
新几内亚政府于1979年秋宣布一项严厉的法律生效，旨在抵制人造婴儿食品。此后，就连奶瓶和奶嘴也必须由医生开了处方才准购买。其它国家也开始制定法律来减少母乳替代品的市场销售和广告。
世界卫生组织1981年5月制定了一项只适用于婴儿食品行业的严格的广告规定，其中第五条是："不允许对本规定所包括的一般大众产品做广告或采取其它推销形式。"规定所包括的食品有婴儿食品和其它断奶食品。
设在法国的欧洲议会以压倒多数的票数通过了一项决定，在欧共体十国的市场上严格执行世界卫生组织的这一规定。同时，欧洲议会还责成共同市场上的厂商负责让他们的国外附设机构遵守世界卫生组织的这些规定。
四 尽力挽回影响
正如我们所看到的，雀巢为对付外界攻击所作的努力，结果总是弊多利少。由于它的公共形象愈来愈坏，终于在1977年遭到了世界范围的联合抵制。这时公司可能再也不敢忽视别人的指责了，一定希望自己能溜掉。但它显然是溜不掉的。当时公司的首要任务是处理这次联合抵制运动和普遍的谴责这个公共关系问题。公司的公关部门被提升到公司职能办公室的位置。世界上最大的公关公司希尔和诺尔顿公司也被雀巢雇来帮助解决问题。雀巢把30多万袋材料邮寄给美国的传教士们，向他们说明对雀巢的低毁是完全错误的。公司还聘请了一位著名的公共关系专家丹尼尔·丁·埃德尔曼。丹尼尔建议公司要保持低姿态，并设法使它的这一行动得到第三者的批准。
但是，雀巢公司为改变形象而减缓别人足以致它于死命的指责所作的种种努力均以失败告终。1981年，公司解雇了它请来的两个公关公司，独自担负起了重新建立信誉的重任。但它低估了自己所处环境的险恶程度，这样做毫无益处。公众的指责声非但没有减少，反而更加高涨。雀巢愤怒地谴责批评家们，这反过来又进一步加剧了公司处境的艰难。于是公司只得准备采取一种新的措施，试图树立一个人道的、富于责任心的和令人信赖的公司形象。
第一步是同意世界卫生组织关于母乳替代品的市场销售规定——直到两年后，另外3家美国制造商还没有采取这一步。世界卫生组织的这项规定除了禁止向母亲赠送样品外，还禁止向公众进行产品的广告宣传。
第二步是试图与药品管理小组合作，并保证遵守其规定。
公司与新闻界的关系也发生了变化。以前，公司与新闻界的关系一直讳莫如深。比如在1981年的头6个月中，《华盛顿邮报》发表了391篇批评它的文章。公司为了重新树立形象，采取了许多办法，它对新闻界的政策变为"开放门户，坦诚相待"。
公司采取的最有效的补救措施是成立一个10人专门小组，成员有医学家、教士、群众领袖及国际收录专家，对公司执行世界卫生组织的规定进行公开监督，负责调查公众对公司市场营销活动的不满。公司于1982年5月成立了一个委员会——雀巢婴儿处方审记委员会，由前任国务卿、副总理候选人，缅因州民主党参议员埃德蒙·马斯担任主席，并博得了公众的信任和认可。
这个委员会被称为马斯基委员会，它与世界卫生组织，国际雀巢联合抵制委员会以及联合国儿童基金会的代表协同合作，共同解决公司与世界卫生组织规定中四个方面的冲突。这四个方面涉及到送给医务人员和卫生保健人员的宣传材料、标签礼品和向医院提供的免费的或补助性的供应。问题最终得到解决。公司同意在待售的材料上必须注明使用婴儿食品喂养婴儿对社会和健康的影响；婴儿食品标签上必须说明用不干净的水稀释的危险及母乳的优点；禁止向卫生保健人员赠送礼品（这有点类似行贿以诱使这些人员格外注重雀巢的产品）。此外，免费发给医院的婴儿食品样品也要加以限制，只能卖给那些不能哺乳的母亲。
经过10年冲突和7年的联合抵制之后，1984年初多数抵制组织同意停止抵制活动，然后有些顽固者拒绝接受公司调解努力，几个大的组织如美国教师联合会，美国基督教徒联合会，美国卫生护理行会，美国基督教统一卫理公会和美国基督教兄弟会等，既没有公开表示停止抵制，也没有决定继续进行抵制。
雀巢公司承认，无论公司采取什么措施，在美国总有一些顽固不化的联合抵制活动领导者及其5万名响应者可能永远也不会停止的对抗。
这次抵制对雀巢婴儿食品销售造成的损失难以准确计算。据公司估计，因此而受到的直接利润损失高达4000万美元；而业务损失可能要远比这个数字大，因为消费者转而购买其它名声比较好的产品，在联合抵制之前已经造成了一些损失。尽管在抵制活动开展起来以后，并不是所有的消费者都是好斗的抗议者，但他们肯定会去寻找别的公司的产品，这是一种无声的抗议。众所周知，在雀巢世界范围内的总销售中，婴儿食品的销售额只占到3％，但由于这很少一部分销售业务，给公司的公共形象造成了很大的损害，公司的其它产品也蒙受了不白之冤，无人问津。
联合抵制活动造成的另一个最明显的后果是，有些新开的公司选择了其它地方，尽量避开任何名声不好的公司或工厂。这样，雀巢又失去了一部分本有可能得到的日常业务。
五 应该汲取的教训
雀巢公司在数年内与公共处于对立状态，落了个批评之声不绝于耳、抵制活动步步升级的下场，而且，由于它的市场营销活动，造成数以百万计的第三世界国家婴儿的死亡。对立状态结束后，情况开始好转。"我们受到了一次深刻的教育"，公司营养协调中心主任小拉斐尔·帕刚说，"公司必须敏感并且应仔细倾听消费者和一般公众在议论些什么。当出现问题时，公司必须与有关领导进行对话，同心协力地解决问题。"
雀巢公司灾难性的一例应该成为许多公司的清醒剂公共形象难以恢复的公司特别应从中吸取以下几点教训：
·公共形象的脆弱性。一个值得尊敬的形象，或者至少是一个不坏的形象，倏忽之间就可能被糟踏了。公司不应低估社会意识和活动家小组的力量。此外，大公司最易遭到挑剔——尽管本行业其它公司也在搞同样的活动——也是活动家小组们最希望寻找的目标。同小公司相比，规模大的公司生命力强，比较容易为公众所认识，但规模一大又容易成为众矢之的：把这个大家伙搞下来。再说公众的情绪——无论是在体育界还是在商业界或者其它什么行业——向来不会倾向于大而有成效的一方。
·怀有敌意的新闻机构的力量。一篇不利的报道既能炮制反面观点，又能加强这种反面观点的宣传。它能起到煽风点火的作用。公司不要指望这样的报道会客观公正，新闻机构常常巴望找到一个"不幸的对象"，当这个对象是一家大公司而不涉及到某一个特定的人的时候，好家伙，公司的一星半点不当之举，特殊条件下的不利因素全都会添油加醋地被大肆渲染，而对其积极因素和有利的一面则轻描淡写地一笔带过。不论婴儿制品有多少可取之处，也不论它在许多条件下能对婴儿的健康起到何种积极作用，宣传机构的注意力几乎全部集中在公司如何使用不合法的市场营销手段和顾客误用产品上。
·遭玷污的名誉一时难以洗刷干净。抵制活动历时之长，影响之大，破坏之深，使雀巢原先那种矛盾会自行消失的一厢情愿被现实撞得粉碎，如果不是公司在80年代初采取了建设性的措施，抵制运动可能会引起规模更大，持续时间更长的联合抵制运动。遭到玷污的形象不会因为时间的流逝而在某一天顿时变得光彩照人，公司必须采取某些强有力的积极措施，否则这种形象永远也不会改变。
·公共关系的误区。当公司多方面的活动成为批评家所指责的焦点时，公关部门的任务不是回答批评家们的问题，而是首先必须明确自己的职责。尽管雇用了世界上最大、要价最昂贵的两家公关公司，雀巢的公关措施仍然一塌糊涂，极不得力——在遭到指责的业务没有改变的情况下，没有大量散发公共关系宣传材料——给传教士寄发的30万份小册子起到了宣传雀巢的作用，倒可能会产生积极的持续的结果。
·市场营销活动计划对公共形象的影响。我们认为市场营销投入对公共形象的潜在影响最大。这种影响或者是积极的，或者是消极的。在本案例的教训中，雀巢的所有问题皆产生于它在第三世界国家进行的市场营销活动。在正确的市场营销活动下，它是卓有成效的，可能早就被当作有效运用市场营销手段、开发新产品和对老产品改造的一种典型措施而广为传播了。在操纵天真烂漫的消费者方面，这种显著性就像它对于雀巢一样有时能成为一种祸根。之所以这样说，是把市场营销努力当作公共形象组合的一个重要部分来考虑并适当地加以引导。
对被玷污的公共形象进行矫正的建议
雀巢一例有助于我们认识这一问题：如何对被抵制之类的毁誉行为做出恰如其分的反应。如果抗议来势凶猛，如果问题足以酿成大的事端，那么对这个问题漠然置之是很不明智的。非法的销售活动对人民的生命健康造成威胁，罪责不容开脱——不管威胁是来自公司的化学垃圾或化学物质外泄，还是来自荒唐地使用婴儿食品——一般来说是以引起事端了。
对这种情况采取直接冲突的形式和坚持敌对的立场都是无济于事的，这不是解决问题的办法。正如雀巢采取和那种艰难奏效的方法即诉诸法庭，即便打赢了官司，也只能增加对它的反面宣传，给抗议活动火上浇油。尽管证据和理由都有利于公司，但反面的宣传和一边倒的批评却可能使公司失去公众的信赖。
看来公司还是应以慎重行事为妙，切莫陷入有损公司形象的圈套。应当考虑到公共形象的社会作用，本着有事好商量的原则和建设性的精神，与反对者通力协作解决问题。除了有些顽固活动分子可能拒绝公司的各种调解努力外，至少对大部分人是可以这样做的。对雀巢在1981年一1983年对待公众言之有理的批评所采取的行动无法挑剔，但我们还是要严厉地责问公司：为什么等了那么长的时间才采取这样的建设性行动？
许多公司对于社会责任方面可能出现的问题很不敏感。他们必须努力发现这类问题，只有这样才能及时地防患于未然，如果做不到这一点，它就必须花很大的力气解决许多矛盾和问题——这意味着公司要处在不公正的位置上承担责任，接受妥协，否则公司的公共形象将会进一步遭到玷污，更何况持否定态度的公众的印象并非都是以事实为依据的。
任何一个在十分敏感的领域里开展业务的公司都应当确信，它是一个负有责任的公司，而不是一个反应迟钝的庞然大物，多注意公共关系组合就能有效地防止各种形象扭曲问题，正是这些问题，多年来折磨着雀巢公司，使它难以解脱。
思考与讨论
1．面对起来抗议的人们，你认为公司除了完全满足抗议者的要求之外，还有办法可想吗？一副盛气凌人的架势还行吗？
2．雀巢在公共关系方面的努力是否能发挥更大的作用？
3．你认为雀巢遭到的是不公正的挑剔吗？为什么是或为什么不是？
角色模拟
1．假如你是雀巢的一个职员，要你写一份报告，公司要从第三世界市场上撤回婴儿食品。分析这一举动的利弊，再阐述这样做的理由，写得越有说服力越好。
2．你是雀巢一家旅馆的经理，有一个牧师和一些普通人走到你的面前，威胁说要对你许下的诺言进行联合抗议，你极力劝阻他们不要这样做。你的话越有说服力越好。
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